Конфликты

И, наконец, конфликт между  рекламными агентами и бухгалтерией, причиной которого является неуплата рекламодателем денег за размещенную  в долг рекламу. В этой ситуации рекламный  агент должен предвидеть возникновение  конфликта и вследствие этого  выполнять следующие действия: работать с новыми фирмами только по предоплате, обязательно заключать договор  на размещение рекламы. Получить деньги с должника, если с ним не был  заключен договор практически невозможно. Договор нужно оформлять правильно, предварительно посмотрев, совпадает  ли наименование фирмы-плательщика  с наименованием, указанным на печати, проверив, фамилию и должность  человека, действующего от лица рекламодателя. Чтобы не доводить дело до суда и  не портить отношения с рекламодателем можно сослаться на строгое начальство, которое может лишить не только премии, но и вычесть день за рекламу из заработной платы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к  тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает  тогда, когда ситуация действительно  носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт –  это отсутствие согласия между двумя  или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в  центре любого конфликта в организации  и призван разрешать его всеми  доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших  функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В  этом случае ситуация характеризуется  тем, что участвующие в ней  стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это  конфликт, вызванный тем, что участвующие  стороны расходятся во взглядах, идеях  и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный  конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства  и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга  раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие  конфликты труднее всего поддаются  разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней  конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут  быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие  стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество и решение  проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных  конфликтов широко используются так  называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти  методы связаны с использованием изменений в структуре организации  для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с  использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с  «разведением» частей организации  – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам  и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с  созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с  введением специального интеграционного  механизма для конфликтующих  подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и  т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение  отдела труда и заработной платы  и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием  каждого отдельного работника в  плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное  воздействие на эффективность организации  и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны  обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит  из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

В практической главе данной работы показаны, охарактеризованы и проанализированы конфликтные взаимодействия, происходящие в ООО «НН-МЕДИА».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Абчук В. Азбука менеджмента, СП-б – 1998, «Союз».
2. Гурней В. Введение в науку управления: Пер. с франц. М.: Прогресс, 2002.
3. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
4. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
5. Герчникова И.Н.Менеджмент: учебник для вузов. М.: Юнити, 2001
6. Марков М. Технология и эффективность социального управления. - М.,2002
7. Особенности управления персоналом аудиторской организации //Ю.Ю. Костылева, В.А. Костылев, "Аудиторские ведомости", N 12, декабрь 2003 г.
8. Риск-менеджмент как инструмент контроля финансовых результатов деятельности компании //Е. Станиславчик, "Финансовая газета", N 7, 8, февраль 2003 г.
9. Российская адвокатура и современный менеджмент //С. Дедиков, "Российская юстиция", N 2, февраль 2002 г.
10. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом //Е. Воробьева, ФПА АКДИ "Экономика и жизнь", выпуск 15, сентябрь 2001 г.
11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1995.
12. Тайм-менеджмент на кадровой службе //А. Иванова, "Кадровое дело", N 1, январь 2004 г.
13. Трудовой договор и "фирменные" правила управления персоналом //Л. Бугров, "Российская юстиция", N 5, май 2002 г.
14. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.