Коммуникационные процессы в организации

Все эти требования сохраняют свою правомерность и при осуществлении  более формализованных типов  контактов руководителя с подчиненными - в ходе деловых совещаний. Последние, однако, предъявляют и ряд дополнительных требований к коммуникациям. В процессе деловых совещаний обычно выделяют пять основных этапов: начало совещания, передача основной информации, аргументация, нейтрализация или опровержение встречных замечаний и аргументов, принятие решения. Соответственно существует пять главных принципов проведения деловых совещаний - для каждого основного этапа:

1. необходимо привлечь внимание участников к проблеме, мотивировать необходимость их участия в обсуждении;
2. пробудить личный интерес участников к возможно более эффективному решению обсуждаемой проблемы;
3. все высказывания, формулируемые в ходе совещания, должны быть по возможности максимально обоснованными и рационально аргументированными;
4. прежде чем пытаться опровергнуть аргументы других участвующих в совещании лиц, следует попытаться раскрыть их действительные позиции, интересы, сомнения, т.е. причины самих аргументов;
5. соблюдать на практике принцип максимально возможного учета интересов участников совещания при выработке окончательного решения.

Наряду с этим существует ряд  общих правил речевого поведения  во время совещаний.

• Профессиональность: на первое место, несмотря на всю ее важность, все же необходимо ставить не форму высказываний, а их содержание - его конкретность, глубину, обоснованность, содействие решению обсуждаемых задач.
• Ясность: следует исходить не из того, что ясно и понятно самому говорящему, а из того, что может быть понято слушателями, участниками совещания.
• Постоянная направленность: не забывать о конечных целях совещания и не позволять ему уйти в сторону от его основного предназначения.
• Наглядность: следует по возможности шире привлекать понятные, а еще лучше - эмоционально окрашенные примеры и иллюстрации.
• Ритм: обеспечивать высокую интенсивность коммуникаций в ходе совещаний, которая должна возрастать по мере приближения окончания совещания.
• Повторение: ключевые моменты и положения должны быть сформулированы неоднократно и в различном виде. Лишь в этом случае они произведут должное впечатление и будут восприниматься по достоинству.
• Внезапность: заранее подготовленная импровизация в виде, например, неожиданного аргумента резко повышает шансы принятия точки зрения стороны, ее предпринявшей.
• Рамки передачи информации: аргументация должна подчиняться требованию необходимости и достаточности. Чтобы выступления руководителя сохраняли мотивационный заряд, они не должны быть чрезмерно детализированными и исчерпывающими.
• Необходимость эффективной концовки: действенность результатов совещаний и переговоров резко повышается, если последней будет произнесена какая-либо эффектная фраза, веский аргумент, часто неожиданный для адресата, но относящийся к сути обсуждаемой проблемы. Он должен заготавливаться заранее, но приберегаться до конца совещания или переговоров. Например, одна из сторон заканчивает свое участие в совещании фразой: "Да, мы еще не сказали, что в случае осложнений мы, разумеется, берем расходы на себя".
• Правило допустимой открытости личной позиции. Во многих случаях и, особенно, при проведении сложных переговоров, окрашенных отношениями конкуренции, возникает следующая дилемма. С одной стороны, все отмеченные выше правила предписывают необходимость четкого и полного определения личной позиции в них. Но с другой стороны, часто бывает просто необходимо скрыть свою позицию. Для этого может, конечно, использоваться прием дезинформации. Однако более эффективной является другая тактика: не прибегая к дезинформации, раскрывать свою позицию не полностью – это прием «неполной правды».

Что касается публичного выступления  руководителя как еще одной формы коммуникации, то здесь также существует ряд основных правил. Одним из вариантов переченя такого рода правил является следующий пример.

• Делайте сообщение в форме рассказа: представьте себе, что вы ведете беседу с группой людей по интересующей их проблеме.
• Верьте сами в то, что вы говорите. Аудитория сама разберется, где фальшь, а где правда.
• Варьируйте силу голоса и тон, избегайте монотонности.
• Смотрите на аудиторию, а не в свои заметки.
• Следите за своей позой, не горбитесь, но и не напускайте на себя важности.
• Пользуйтесь жестами лишь в том случае, когда нужно подчеркнуть какое-либо положение, факт.
• Следите за произношением.
• Пользуйтесь только такими наглядными средствами, которые видны всем. Перед выступлением убедитесь в их готовности.
• Старайтесь вести изложение с позиций сообщения чего-то нового, избегайте поучений. Аудитория должна чувствовать дружеское расположение к ней оратора.
• Учитывайте уровень подготовленности аудитории и то, что она ожидает от выступления.
• Стремитесь к тому, чтобы в конце выступления вернуться к его исходному тезису, т.е. конец речи должен быть связан с ее началом. В этом случае усиливается и общее впечатление от выступления, и само оно приобретает большую побудительную силу.

В заключение необходимо отметить, что коммуникативное поведение является одной из основных форм организации исполнительских действий подчиненных, т.е. формой непосредственного воздействия на них.

3.2. Реализация коммуникационной деятельности в организации

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (приложение 2). В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит  из вертикальных, горизонтальных и  диагональных связей. Вертикальные связи  строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы  коммуникационных сетей для групп  одной и той же или разной численности (приложение 3). В сетях типа «кружок» члены группы могут осуществлять коммуникации только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные осуществляют коммуникации друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, оказывает большее социальное влияние на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи - элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда в решении сложных проблем необходимо участие всех. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ  и людей в группе или организации  будет определять тип более эффективной  коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует командного подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

Таким образом, участники коммуникационного процесса с помощью информационных потоков создают так называемые коммуникационные сети.

Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя  или более индивидами. Создаваемая  сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.

Глава 4. Совершенствование коммуникаций в организации

4.1. Направления совершенствования коммуникационных процессов в организации

К основным способам совершенствования  информационного обмена в организации  относятся: регулирование информационных потоков, управленческие действия, внедрение систем обратной связи, внедрение систем сбора предложений, использование информационных бюллетеней, использование современных информационных технологий и мировых информационных ресурсов.

Регулирование информационных потоков предполагает рациональное распределение информации между различными менеджерами и подразделениями. При этом менеджеры на всех уровнях организации должны представлять собственные потребности в информации и потребности в информации других звеньев. Объем информации должен быть достаточным для реализации возложенных на менеджера обязанностей.

Управленческие действия. Предполагается,  что менеджер может практиковать встречи с одним или несколькими  подчиненными для обсуждения изменений  в организации, штатных перестановок, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению назначать совещания или заседания с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, реализация и контроль этих вопросов формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

 Системы обратной связи являются  частью системы контрольно-управленческой  информационной системы организации.  Один из основных вариантов  системы обратной связи – посещение руководителем рабочих мест в организации с целью определенных вопросов. Проведение опроса работников – ещё один важный вариант системы обратной связи.

Системы сбора предложений разработаны  с целью облегчения поступления  информации по иерархии управления. Выделяют четыре основных формы сбора предложений.

Обычно такая система реализуется  в системе ящиков для предложений, куда работники могут анонимно подавать свои предложения.

Организация может развернуть внутриорганизационную  телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать свои вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене организации.

Третий вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых  работников, которые встречаются  и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Такие группы чаще всего создаются для обсуждения содержания коллективных договоров.

Четвёртый вариант основан на кружках  качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно  собираются для обсуждения предложений  по совершенствованию труда и управления, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации могут  выпускать относительно крупные  организации. Они содержат информацию для всех работников: статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Последние достижения в информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал  и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить поток телефонных разговоров. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить или получить ответы на исходящие сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся на разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо. Внедрение современных информационных технологий предполагает использование в менеджменте мировых информационных ресурсов.

4.2. Новые виды коммуникаций

В последние годы все чаще поднимается  вопрос о создании общего коммуникационного  пространства, внутри которого беспрепятственно будет осуществляться обмен информацией. Появилась необходимость внедрения новых систем, которые выполняли бы функции как общемировой, так и локальной сети организации. Причем, желательно, чтобы стоимость таких систем была минимальной.

Решение было найдено: если  практически каждая организация уже подключена к Internet, если у нее уже есть своя локальная сеть, то почему бы не объединить эти две вещи воедино?  Проблема заключается лишь в том, чтобы обеспечить секретность внутренней информации, поскольку Internet – система, открытая всем и каждому. Новая система получила название Intranet.

Рассмотрим сначала с разных сторон основные принципы Intranet.

1. Intranet – это внутренняя информационная система, основанная на технологии Internet. Intranet – технология, которая позволяет организации определять себя в целом как объект, группу, семью, где каждый знает свою роль, и работа каждого направлена на усовершенствование организации. Как это достигается? Все задания, цели, процессы, связи, взаимодействия, инфраструктура, проекты, графики, бюджеты и культура, словом, все, чем живет организация, интерактивно, в едином интерфейсе связывается воедино. Причем каждый сотрудник может пользоваться необходимой  информацией, и, в меру своей компетенции, пополнять ее. Иными словами, Intranet представляет «интеллект» организации. Конечная цель этого интеллекта состоит в том, чтобы организовать рабочий стол каждого сотрудника (а под понятием «рабочий стол» давно уже подразумевается персональный компьютер) с минимальной стоимостью, затратами времени и усилий, так, чтобы дать возможность труду быть более производительным, а продукции – более своевременной и конкурентоспособной.