Кадровая политика на предприятиях торговли и пути её совершенствования

 
 

     Анализ  движения трудовых ресурсов представлен в таблице 2.

     Таб. № 2

Анализ  движения рудовых ресурсов ООО «Гарант» 

Показатели	2009 год	2010 год	Отклонение  отчетного периода от прошлого
Среднесписочная численность, чел.	22	21	-1
Принято, чел.	1	4	3
Уволено, чел. в т.ч. по собственному желанию  и за нарушение трудовой дисциплины	33	44	11
Коэффициенты: - общего оборота, %	18,18	38,09	19,91
- оборота рабочей силы по приему, %	4,54	19,05	14,51
- оборота  рабочей силы по увольнению, %	13,64	19,05	5,41
- коэффициент  текучести, %	13,64	19,05	5,41
- коэффициент  стабильности кадров, %	86,36	80,95	-5,41

 

     Исходя  из анализа движения трудовых ресурсов можно сделать вывод, что коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 19,91% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

     Это может быть следствием:

- изменений условий труда;

- ухудшением  социальной сферы и микроклимата  на предприятии.

     Коэффициент стабильности кадров уменьшился на 5,41% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, что является отрицательным моментом.

     В целях снижения коэффициента оборота  рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в магазине, на условия труда и оплаты работников.

     Анализ  эффективности использования трудовых ресурсов и затрат на их содержание представлен в приложении 6.

     На  предприятии это соотношение  выдерживается. Данное соотношение  позволило предприятию обеспечить прирост выработки в расчете на 1-го работника пи одновременном увеличению средней заработной платы. Опережающие темпы роста РТО по сравнению с ФЗП обусловили снижение её уровня с 2,72 до 2,21%, или на 0,51%.

     Рассчитанный  коэффициент материальной заинтересованности показывает, что на каждый 1% прироста заработной платы приходится 1,23% прироста выработки. Такое соотношение оптимальное для предприятия. Коэффициент материальной заинтересованности был рассчитан следующим образом:

Км.з=( Тв-100)/(Тзп-100) (приложение 6), где, Тв- темп прироста выработки на одного человека. Тзп- темп прироста среднегодовой ЗП.

       Анализ существующих проблем на предприятии ОО «Гарант».

     Несмотря  на положительные экономические  показатели хозяйственной деятельности данное предприятие имеет ряд проблем.

     К проблемам, связанным с внешней  средой предприятия, можно отнести  следующие:

- на  рынке Санкт-Петербурга действует  множество мелких, средних, крупных  фирм, торгующих компьютерной техникой, тем самым предприятие ОО «Гарант»  имеет огромное количество потенциальных конкурентов;

- покупатели  компьютерной техники имеют возможность  широкого выбора цены и качества  в магазинах города;

- поставщики недостаточно чётко реагируют на нововведения, обусловленные научно-техническим прогрессом, а также требованиями к потребительским свойствам товаров и услуг;

- нехватка квалифицированного торгового персонала. Нанятые работники требуют обучения по специализации.

     К проблемам внутренней среды предприятия  относятся:

- нет  специалиста, выполняющего функции  менеджера по персоналу;

- текучесть  торгово-оперативного персонала.  Эта проблема ещё более усугубилась  в 2009 году – по собственному желанию, а также в связи с нарушением трудовой дисциплины были уволены 4 работника. Причиной увольнения могли стать следующие недостатки:

- на  предприятии не проводилось должным  образом организованного собеседования,  работники не проходили необходимой  проверки для оценки их профессиональных и психологических качеств;

- вновь  поступившие работники проходили  обучение непосредственно на рабочем месте под контролем продавца-консультанта, имеющего стаж работы на данной должности. Такой подход имеет ряд недостатков: снижение производительности труда (продавец отвлекается от своей непосредственной работы, выполняет функции, не входящие к его обязанности, что мешает трудовому процессу и не несёт ему дополнительного дохода. Недостаточная развитая систем адаптации персонала;

- все  продавцы-консультанты имеют равные оклады, одинаковое штатное расписание, что подразумевает отсутствие деления работников на разряды. На предприятии нет должности старшего продавца, что не предусматривает для продавца- консультанта карьерного роста;

- система  стимулирования персонала требует  доработки. Она не затрагивает  интересы как каждого конкретного  работника, так и всего коллектива.

     На  основе второй главы можно сделать  следующие выводы:

     С открытием в 2005 году электронного отдела на предприятии ООО «Гарант» увеличился РТО, прибыль, экономическая эффективность  предприятии, эффективность торгового  потенциала и финансовой деятельности, снизился уровень издержек обращения. С ростом потенциала отдела ожидается дальнейший рост прибыли предприятия, положительные тенденции в развитии хозяйственной деятельности, всех показателей предприятия.

     Несмотря  на большое число потенциальных конкурентов, ООО «Гарант» эффективно работает на рынке высоких технологий.

     Имеющая на предприятии проблема, связанная  с текучестью торгово-оперативного персонала, должна быть разрешена благодаря  правильной кадровой политике, а именно с применением разработанных стратегий в отборе и расстановке, оценке его деятельности, повышении квалификации, продвижении по службе, и обязательно, материальном и нематериальном стимулировании труда работников.

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «Гарант»

     Основным  подходом к формированию кадровой политики должна являться стратегия деятельности ООО «Гарант».

     Как показал анализ результатов хозяйственной  деятельности предприятия, основным типом стратегии в ООО «Гарант» является стратегия прибыльности. Она означает, что в центре внимания руководства предприятия находится сохранение существующего уровня прибылей. При этом финансовые затраты ограничены, необходимые результаты деятельности достигаются минимальными средствами при хорошем уровне организационной закрепленности полномочий.

     При этом типе стратегии развития кадровая политика должна базироваться на следующих  подходах, опирающихся на практику менеджмента:

- отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие;

- вознаграждения: основываются на заслугах, опыте и принятых на предприятии представлениях о справедливости;

- оценка персонала: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная;

- развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, совершенствование в рамках узкой области трудовой деятельности.

     Стратегию деятельности предприятия и связанные  с ней направления кадровой политики целесообразно рассматривать в  рамках трёх взаимосвязанных временных  периодов: долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного.

     Анализируя  выявленные проблемы, имеющие место  на предприятии, и связанные в  первую очередь с текучестью торгового  персонала, а именно продавцов-консультантов, можно предложить ряд рекомендаций:

- ввести должность менеджера по персоналу (по кадрам), который будет заниматься вопросами найма и увольнения персонала, его адаптацией, обучением, повышением квалификации, а так же оценкой его работы.

директором  по персоналу назначен старший менеджер  Серов А.В.

     От  правильно построенной работы персонала  зависит финансовая деятельность предприятия, так как предприятие ООО «Гарант» прибыльное несмотря на такую текучесть торгового персонала, то с введением предлагаемой должности прибыльность должна увеличится. Рекомендуется осуществлять менеджеру по персоналу доплаты из прибыли предприятия.

     В условиях стабильного, поступательного  развития предприятия основная стратегическая линия в работе с персоналом должна быть связана с повышением профессиональных требований к персоналу, четкой оценкой  работников в соответствии с требованиями, увязкой вознаграждений с профессиональной оценкой персонала, гибкой системой функциональных перемещений и обучения персонала.

- разработать  долгосрочную программу по продвижению  по карьерной лестнице продавцов-консультантов,  рекомендуется ввести должность старшего продавца;

Старшим продавцом назначен Андронов И.С.

     Предлагается разработать анкету, которая бы позволила бы лучше оценить уровень профессиональной подготовки работника.

     Анкета  представлена в приложении 7.

     В ней отражено шесть показателей работы, а именно:

1. Качество  выполняемой работы.

2. Сотрудничество.

3. Профессиональные  знания.

4. Мотивация  к труду.

5. Трудовая  дисциплина.

6. Деловые  качества.

В анкете приняли участие 21 сотрудник.

Проанализировав результаты можно сделать выводы:

Сотрудники отнеслись с полной серьёзностью к анкете, что подчёркивает их как профессионалов. Никто из коллектива не набрал 115 или 23 балла соответственно, все отвечали предельно честно.

Наибольший  балл получил старший продавец Андронов И.С., – 98. 96 баллов менеджер по персоналу Серов А.В.

Минимальный составил – 58 баллов. Общий результат  представлен в таблице 3.

Таб. № 3

Результат анкетирования

Характеристика	Количественное  соотношение (чел-ек)	Удельный  вес (%)
Превосходен	2	9,1 %
Компетентен	15	68,2 %
Нуждается в развитии	5	22,7 %
Некомпетентен	0	0 %
Сумма	22	100 %

     Среди методов, стимулирующих профессиональное развитие работников основное место  занимает обучение. Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

     Требовать от персонала качественного выполнения своей работы можно только предоставив  соответствующее обучение. Сотрудники должны хорошо знать свои обязанности  и уметь их выполнять. Надежным стимулом является налаженный механизм контроля и оценки труда.

       Для сотрудников, попавших в  категорию «нуждается в развитии»  разработан план повышения их  компетентности: