Этапы стратегического менеджмента

Основные этапы  стратегического менеджмента

Особой характеристикой  стратегического менеджмента является то, что он ориентирован на будущее, именно он определяет к  чему необходимо стремиться, какие цели ставить перед организацией.

Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также  диагностика внешнего окружения, чтобы  знать в будущем развития угроз.

Анализ внешней среды  осуществляется в семи областях, каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение  и социально-культурное поведение.

Как и любой процесс  управления, стратегический менеджмент обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения.

Рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это – комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к изменениям.

Система стратегического  менеджмента, может помочь руководителям:

1. предвидеть тенденции  развития бизнеса;

2. отслеживать и понимать  влияние внешнего окружения;

3. делать стратегический  выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Особый интерес представляют этапы стратегического менеджмента, которые позволяют разработать  модель стратегического менеджмента, которая подойдет для конкретной организации.

Современная наука выработала массу моделей процесса стратегического  менеджмента, которые в той или  иной мере детализируют порядок процесса. Тем не менее можно выделить три  основных этапа стратегического  менеджмента, которые являются общими для всех прочих моделей.

Так среди основных этапов стратегического менеджмента общими являются:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии.

Рассмотрим подробней  каждый из этих перечисленных этапов.

 

Стратегический  анализ

Этап стратегического  анализа определяет стратегическое положение организации с помощью, дефиниции изменений, которые появлялись в экономическом окружении организации, и раскрытия их воздействия на организацию и ее деятельность, нахождения преимуществ и ресурсов организации  в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа – оценка основных воздействий на современное и предстоящее положение организации и нахождение их характерного влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического  анализа является нахождение общих  целей организации, которые определяют область ее деятельности. На основе целей устанавливаются задачи. Они  применяются для представления  показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме  показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражаются в цифрах, удобных для сравнения  сильных и слабых сторон разных вариантов  стратегического развития, с их помощью  легко реализовывать контроль.

Можно выделить следующие  три компонента стратегического  анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и  полномочия

Этот первый компонент  стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются  предполагаемые стратегии, а также  критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл  существования организации и  характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация  намерена выполнить в среднесрочном  и долгосрочном плане для достижения цели.

Большинство моделей не дают правильной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в эффективности компании. Точка  зрения таких групп поддержки  будет оказывать влияние на то, что считается допустимым для  стратегий, определенных управлением. Точно так же существен будет  состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной  политики.

б. Анализ внешней обстановки

Второй составляющей стратегического  анализа предстает изучение внешней  обстановки или характеристик внешней  среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной  внешней среды, которая содержит массу элементов (политических, технологических, социальных и экономических). Внешние  условия претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией первостепенные стратегические вопросы.

Нужно найти различие между  двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. те условия, в которых  непосредственно функционирует  организация. Ей соответствует понятие  «ближнее окружение» организации. Оно  содержит оценку конкурентной структуры  отрасли, в которой функционирует  организация, а также ключевые параметры  развития отрасли. Микросреда является характерной для данной организации, каждая организация имеет свою собственную  микросреду, представляющую собой особое сочетание влияющих факторов.

Макросредой предполагается исследование макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических  факторов, которые могут воздействовать на организацию. Макросреда одинакова  для всех действующих в ней  организаций.

Внешние условия должны быть установлены в верных и понятных терминах. Достичь этого можно, выражая  подобающим образом вопросы, на которые  нужно ответить в процессе изучения, которое должно затронуть следующие  аспекты.

1. Покупатель и рынок.

Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- является ли покупатель  конечным пользователем продукции?

- какова ценовая восприимчивость  различных видов продукции организации?

- насколько стабильны  отношения «производитель-покупатель»  в данной отрасли промышленности?

- каково распределение  покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

2. Атмосфера деятельности.

Полезная информация может  быть получена с помощью следующих  вопросов:

- находится ли деятельность  в состоянии расширения, сокращения  или убыли?

- легко или тяжело получить  денежные средства от кредитных организаций?

- каков относительный  уровень процентных ставок, ожидается их прирост или уменьшение?

- велика ли цена акций,  легко ли выпустить новые акции?

3. Конкуренты.

Ответы на приведенные  ниже вопросы помогут разработчикам  стратегии произвести оценку конкурентного  положения организации:

- каков уровень конкуренции в отрасли?

- каковы масштабы конкуренции?

- как быстро в данное  время растут прочие компании  в отрасли?

- какой процент от выручки  конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

- в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

4. Правительство.

Действительную и прогнозируемую степень влияний государства  и государственных органов помогают выявить вопросы подобного типа:

- какие действия государства  оказали влияние на организацию  в прошлом?

- в какой степени действуют  правительства регламенты в таких  областях, как реклама, безопасность, качество, экологический контроль  и т.д.?

- в какой степени государственные  власти разрешают или ограничивают  деятельность иностранных компаний-конкурентов?

Ответы на эти или похожие, учитывающие специфику действия компании, вопросы предоставят общее  представление о внешней среде.

Внешняя среда может создавать  возможности или угрозы для организации. Внешнее окружение с точки  зрения перспектив стратегического  менеджмента представляет две основных проблемы. Первая — выработка аналитически обоснованной точки зрения на общее  или основополагающее влияние внешней  обстановки. Вторая — сложность  попыток определить воздействие  каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического  анализа предопределяет качество ресурсов, находящихся в распоряжении организации  по функциональным направлениям ее деятельности. Наиболее простым методом исследования внутренних ресурсов является учет основных преимуществ и несовершенств  организации. Более сложный путь заключается в использовании  концептуального положения о  «цепочки образования стоимости».

Цель анализа заключается  в выработке общей картины  внутреннего воздействия и ограничений, наложенных на процесс стратегического  выбора. Внутренний анализ фокусируется на двух областях: обнаружение сильных  и слабых сторон организации и  дефиниция ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического  планирования собственников организации  и ее персонала.

Стратегический  выбор

Второй ключевой этап процесса стратегического менеджмента, в  котором можно выделить три компонента.

а. Выработка вариантов  стратегии

Стратегический выбор  включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а  также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

б. Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического  анализа должны быть оценены различные  варианты стратегии корпорации. Для  того чтобы выбрать тот или  иной вариант, разработчики стратегии  сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии  должен обеспечить наилучшее соотношение  между сильными и слабыми сторонами  организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие  два:

- подходит ли стратегия  для того, чтобы строиться на  преимуществах организации и  преодолевать ее недостатки, использовать  возможности и при этом сводить  до минимума угрозы?

- приемлема ли стратегия  для участников компании?

в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов  из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям  и которым собирается следовать  руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый  набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного  плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов  стратегии. Решение о выборе стратегии  будет сильно зависеть от оценок и  ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и не правильной стратегиями, так как всегда будет  существовать некоторый элемент  риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той  или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений  руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может  сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей  силы, необходимой при осуществлении  новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии  поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому  выбору, являются следующие планы:

• Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
• Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
• Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.