Этапы и стадии развития карьеры

11

 

 

профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный  процесс (например, простой инструктаж); адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс  подготовки того или иного профессионала  в учебном заведении, он никогда  не подходит "как ключ к замку" производственной работе; интернал (фаза интернала). Опытный работник, который  любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно  и успешно справлять с основными  профессиональными функциями, что  признают товарищи по работе, по профессии; мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу; авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется  также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости  от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие показатели квалификации; наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками. Итак, во второй главе  курсовой работы я рассмотрел характеристики этапов карьеры. Можно подвести следующие  итоги: 1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать  этап карьеры, который он проходит в  данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное  – специфику индивидуальной мотивации. 2. Важно разделять этап карьеры (временной  период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения  деятельностью). 3.Этапы и границы  трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии  и особыми, неповторимыми условиями  жизнедеятельности человека, его  индивидуальностью.

 

Модели развития карьеры

Егоршин[1] отмечает, что практические исследования служебной карьеры  многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры  получаются за счет сочетания четырех  ее основных моделей: "трамплин"; "лестница"; "змея"; "перепутье".

12

 

 

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей  и специалистов. Жизненный путь работника  состоит из длительного подъема  по служебной лестнице с постепенным  ростом его потенциала, знаний, опыта  и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные  и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для  него должность и старается удержаться в ней в течение длительного  времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 2. Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей  периода застоя в экономике, когда  многие должности в центральных  органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20­25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для  специалистов и служащих, которые  не ставят перед собой целей продвижения  по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной  квалификации ­ работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой  группы специалистов и служащих. Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной  карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для  того, чтобы войти в новую должность  и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого  потенциала и производственного  опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной  карьеры работник достигнет в  период максимального потенциала, когда  накоплен большой опыт и приобретены  высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень  неудобна для первых руководителей  из­за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она  должна поддерживаться вышестоящим  органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и

13

 

 

работоспособности работника.

 

После занятия верхней  должности начинается планомерный  спуск по служебной лестнице с  выполнением менее интенсивной  работы, не требующей принятия сложных  решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста  в качестве консультанта ценен для  предприятия.

 

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной  должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное  время (1­2 г.). Например, мастер после  обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается  на должность начальника цеха. Это  дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему  пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6­9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне  изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного  руководителя показана на рис. 4.

 

14

 

 

Главное преимущество данной модели заключается в возможности  удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций  управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное  изучение социально­ психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор  У. Оучи говорит о расстановке  кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение  всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы  в другие, даже расположенные в  разных географических местах. Кроме  того, во многих японских фирмах ротация  в течение всей трудовой жизни  распространяется на всех служащих. Инженер­электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей ­ перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция  к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" [1]. При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием  темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

 

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного  фиксированного или переменного  срока работы прохождение руководителем  или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой  принимается решение о повышении, перемещении или понижении в  должности. По своей философии это  американская модель карьеры, ориентированная  на индивидуализм человека.

15

 

 

Рассмотрим карьеру «перепутье»  для линейного руководителя (рис. 5). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности  начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его  профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а  взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется  к занятию более высокой должности  посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется  к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по­новому метет», ­  гласит народная мудрость. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует  занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности  или увольнении за грубые нарушения  философии предприятия.

 

Заключение

Главной целью моей реферата является рассмотрение способов планирования и развития карьеры. В первой главе  реферата я рассмотрела понятие  карьеры и основные виды карьеры, вторая глава посвящена этапам карьеры, в третьей главе рассматриваются  основные модели карьеры, а в последней  главе рассматриваются основные способы планирования и развития карьеры. Подбирая материал для реферата работы я проводила поиск информации в сети INTERNET. В ходе этого поиска я встретила много объявлений о проведении специальных семинаров, тренингов по обучению планированию и развитию карьеры. Это ещё раз  подчёркивает значимость темы реферата. Таким образом, управление деловой  карьерой сотрудников – одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области  ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса  – это понятие еще довольно новое. Управление карьерой сотрудников  – мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются  конкурентными преимуществами, которые  компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся  в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и

16

 

 

успешное «завтра» компании.

 

Литература:

 

1. Егоршин А.П. Управление  персоналом. – Н. Новгород, 1997 2. Зайцев  Г.Г Управление персоналом –  СПб.: Северо­Запад, 1998 3. История и  современные проблемы управления  персоналом / Под ред. В.И. Данилова  – СПб.: СЗАГС, 1999 4. Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятия  – М.­Новосибирск, 1998 5. Управление  персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2002 6. Управление  персоналом организации/ Под ред.  А.Я. Кибанова. – М.: Инфра­М, 2001