Иновационный менеджмент

Ограничение в  сроках, отсутствие специалистов, способных  проводить системный анализ, отсутствие информации об организации (особенно при  анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. В качестве диагностических параметров используется доступная информация, характеризующая различные стороны деятельности компании (например, численность сотрудников, средний уровень заработной платы, производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции и услуг и т.д.)

Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

• оценка управляющих воздействий;
• оценка состояния внешней среды;
• ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления (политические, экономические, социальные, технологические);
• ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;
• установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;
• наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
• оценка структурных параметров;
• определение интегральной оценки потенциала организации.

 

 

 

 

 

 

 

3. Инновации в маркетинге. Бенчмаркинг

 

Наиболее эффективной  инновацией, все активнее используемой в системе маркетинга не только за рубежом, но и в нашей стране, в том числе и автомобилестроении, является бенчмаркинг. Термин «бенчмаркинг» произошел, как известно, от слова «benchmark», которое означает отметку на фиксированном объекте. В наиболее приемлемом смысле benchmark — это то, что обладает определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт (эталон) при сравнении с другими предметами [7, с. 114].

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Термин «бенчмаркинг» не имеет однозначного перевода на русский язык. Наиболее близкими русскими соответствиями являются «анализ превосходства» и «сравнительное тестирование», то есть сравнение некоторых объектов на основе определенных стандартов [7, с. 117].

Понятие бенчмаркинга охватывает три аспекта. Во-первых, бенчмаркинг — это особая функция  маркетинговой деятельности. Во-вторых, это исследование технологии, технологических процессов и методов организации производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы. В-третьих, бенчмаркинг — это метод анализа превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования всего наиболее эффективного, чтобы собственной фирме стать лучше (принцип – от лучшего к лучшему).

«Бенчмаркинг  — процесс систематический и непрерывный: оценки процессов развития предприятия в сравнении с процессами, происходящими на предприятиях-лидерах мировой экономики с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственного бизнеса» [7, с. 120].

Сегодня бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучшей деловой практики, обеспечивающей наиболее высокую конкурентоспособность. Цель его состоит в том, чтобы на основе комплексного исследования определить вероятность успеха предпринимательства в конкретной области.

В сравнении  с обычным конкурентным анализом бенчмаркинг является более детализированной, формализованной, сфокусированной  и упорядоченной функцией со своими специальными методами и подходами, сегодня его по праву следует  назвать необходимой предпосылкой успеха любой организации, ее динамического развития.

Бенчмаркинг призван  быть постоянным процессом, нацеленным не только на достижение соответствия конкурентам, но и на превосходство  над ними. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как бизнес-процессы, создающие товар (услугу) и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает, на наш взгляд, разработку стратегии, операции и управленческие функции.

Большинство специалистов полагает, что бенчмаркинг в первую очередь означает перенимание методов управления у успешно работающих предприятий, после того как посредством сравнения с другими областями предпринимательской деятельности (конкурентами) были выявлены недостатки в деятельности своей фирмы. На наш взгляд, польза бенчмаркинга заключается в том, что производственные и сбытовые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других предприятий или отраслей. Это приводит к прибыльному предпринимательству с высокой производительностью, созданию полезной конкуренции, удовлетворению потребностей покупателей, а также к экономии издержек как в рамках отдельного предприятия, так и в масштабе народного хозяйства.

В зависимости  от объекта исследования можно различить целый ряд видов бенчмаркинга. Основными из них являются следующие [7, с. 124]:

• Внутренний бенчмаркинг — осуществляемый в рамках организации, в системе которого сопоставляются характеристики и схожие бизнес-процессы внутрифирменных производственных единиц; проводится анализ превосходства внутри организации (например, между отделами, подразделениями или товарными группами).
• Внешний бенчмаркинг (бенчмаркинг конкурентоспособности), когда производится измерение характеристик предприятия, сопоставление их с характеристиками конкурентов; а также исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.
• Функциональный бенчмаркинг — тот, который обеспечивает сравнение сходных функций или процессов в различных отраслях.

  Кроме того, следует отдельно выделить:

• Бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является более совершенной в аналогичных процессах.
• Стратегический бенчмаркинг — сравнение с намеченной стратегией развития.
• Ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком рыночном альянсе.
• Глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, когда включается также ассоциативный бенчмаркинг.
• Общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора;
• Бенчмаркинг затрат; бенчмаркинг клиента; оперативный бенчмаркинг.

Можно выделить следующие основные принципы бенчмаркинга [7, с. 128]:

  1. Взаимность. Бенчмаркинг выступает деятельностью,  основанной на взаимном отношении,  согласии и обмене данными,  которые обеспечивают «выигрышную»  ситуацию для обеих сторон.

  2. Аналогия. Бизнес-процессы и основные параметры партнеров обязаны быть схожими.

  3. Измерение.  Важно определить ключевые характеристики  процесса, которые могут быть  адекватно измерены, проанализированы, сопоставлены и в дальнейшем  улучшены.

  4. Достоверность. Бенчмаркинг проводится только на основе фактических данных, точного анализа и изучения объекта исследования.

  Бенчмаркинговый  анализ применяют к товарам,  услугам, функциям, стратегиям, процессам  и т.д. Бенчмаркинг внутри компании  более доступен для команды и требует меньших затрат времени и ресурсов и в то же время способен выявить эффективные альтернативные подходы. Возможности бенчмаркинга могут быть использованы в рамках организации для обнаружения лучшего опыта из практики компании, подлежащего возможному освоению и стандартизации с целью существенной оптимизации бизнес-процессов.

При разработке проекта по бенчмаркингу высшее руководство  призвано оказать следующую поддержку [7, с. 130]:

• Вторично разъяснить исполнителям смысл бенчмаркинга; добиться понимания коммерческих причин необходимых преобразований.
• Выяснить и проанализировать реакцию работников организации; опросить руководителей всех уровней.
• Создать и поддерживать положительный образ проекта среди работников и всех руководителей компании.
• Принимать участие и быть в курсе основных событий проекта; присутствовать на совещаниях и учебных занятиях по проекту.
• Регулярно извещать об успехах бенчмаркинга; объяснить работникам, каких изменений и когда можно ожидать.
• Держать остальных руководителей и ключевых специалистов в курсе событий и проблем проекта; выделять время для важных встреч с ними.
• Помогать в устранении препятствий, возникающих перед группой.
• Оказывать особую поддержку на этапе проведения бенчмаркинга.
• Распространить рациональные преобразования на все уровни организации.
• Информировать работников об их роли в проводимых преобразованиях и о получаемой компанией выгоде.
• Правильно воспринимать возражения и адекватно реагировать на критические высказывания работников организации, по организации и проведению бенчмаркинга.
• Активно участвовать в практической реализации преобразований; контролировать их продвижение и устранять возникшие препятствия.
• Выделить необходимые ресурсы или скорректировать план реализации в соответствии с имеющимися ресурсами.
• Привлечь руководителей среднего звена к планированию преобразований в переходном периоде; определить их роли в этот период и разъяснить, что от них требуется.
• Постоянно держать других руководителей и представителей акционеров в курсе событий и проблем проекта.
• Отмечать работников за успехи в осуществлении преобразований, разработать систему вознаграждения, соответствующую достигнутым результатам.
• Контролировать достижение намеченных результатов.

Бенчмаркинг привлекает внимание людей в организации  к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, то есть непосредственно к функционированию предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Инновационный маркетинг - концепция маркетинга, согласно которой организация должна непрерывно совершенствовать продукты и методы маркетинга.

Логика развития бизнеса требует повышения рентабельности производства и расширения ассортимента. Обе эти цели или одну из них можно достичь, разрабатывая новые продукты. Разумеется, это не единственный инструмент для достижения указанных целей, но очень важный. В результате успешного вывода на рынок нового продукта компания обычно либо расширяет свою продуктовую линейку, либо закрепляет за собой новую товарную категорию. Наиболее часто встречается, конечно, первый вариант: он проще, менее рискован. Зато в случае вывода на рынок совершенно нового продукта, можно получить гораздо большую прибыль и занять стратегически выгодную позицию лидера в новой товарной категории.

В процессе создания новинок существует множество подводных  камней: нужно правильно организовать ее разработку, угадать с продуктом, провести тестирование и т.д. В одной  статье невозможно описать все нюансы бизнес-процессов, связанных с разработкой новых продуктов, поэтому тут мы по возможности кратко рассмотрим только основные методы и приемы создания новинок.

Развитие бизнеса  требует повышения рентабельности производства и расширения ассортимента. Обе цели можно достичь, разрабатывая новые продукты. Усиление конкуренции требует от участников рынка постоянного напряжения в борьбе за положение на этом самом рынке. Не двигаясь же, т.е. ничего не делая и не меняя, можно оказаться далеко позади своих конкурентов. Рыночные новинки - это один из элементов такого движения. Как результат успешного вывода на рынок нового продукта компания либо расширяет свою продуктовую линейку, либо закрепляет за собой новую товарную категорию.

Список использованной литературы

 

1. Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Вита Пресс, 2008. - 272 с.
2. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. - 132с.
3. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 610 с.
4. Ильенкова Н.Д. Инновационный менеджмент, Рубрика «Экономика». – М.: ЮНИТИ, 2010. – 340 с.
5. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2009. - 238 с.
6. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент и маркетинг. – СПБ.: Питер, 2010. – 300 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Дело, 2007. – 420 с.