Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Мая 2013 в 08:54, курсовая работа
Цель курсовой работы - изучить сущность лидерства и его российский аспект, а также провести комплексный анализ существующих теорий лидерства.
Достижению указанной цели служат следующие задачи курсовой работы:
- определить феномен «лидерство»;
- проанализировать постулаты основных теорий лидерства;
- изучить особенности и проблемы российского лидерства.
Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.
Используя свой профессионализм,
различные способности и
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.64
3.2 Проблемы лидерства в современном российском менеджменте
Проблема лидерства становится особенно важной в силу того, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента - у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.
Но существует ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:
- доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации;
- неумение работать в команде. Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде - особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно;
- чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний по - прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством;
- отсутствие опыта и культуры развития персонала. Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию;65
- единоначалие. Российская деловая культура, исторически построенная на признании авторитарной модели лидерства как наиболее эффективной, вряд ли будет изменена быстро - скорее всего, для этого потребуется смена не одного поколения российских менеджеров. Однако нельзя не признать, что европейская модель, учитывающая важность личного мастерства и коллективного лидерства, будет необходимой и востребованной и в России;66
- большая дистанция власти. Заглянув в историю российского государства, мы обнаружим, что еще с XIV веке в Московском царстве под влиянием татаро - монгол в России укрепился тип социальных связей «господин - его слуга» в азиатском варианте. В общественной и частной жизни поведение человека стало оцениваться с точки зрения его «чина» (т. е. места в социальной иерархии), иначе говоря, процветало «чинопочитание».67
Удивительным является устойчивость исторически сложившейся системы отношений между «начальником» и «подчиненным» в современный период времени. Российские работники воспринимают неравномерность распределения власти и полномочий в компаниях (впрочем, как и в обществе в целом) как данность, как истину, не подлежащую сомнению. Это, безусловно, тормозит развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров российских компаний;68
- каскадирование лидерства. Одной из важнейших и интереснейших проблем российского лидерства является эффект «каскадирования» стиля лидерства, то есть постепенное копирование стиля верхних уровней управления нижними. «На первый взгляд, воспроизводство стиля лидерства может показаться относительно второстепенной проблемой. Для России, где на протяжении веков культивировалось персонифицированное, харизматическое лидерство, по нашему мнению, этот эффект оказывается весьма серьезным»;69
- низкая культура владения современными технологиями. Новые времена требуют от бизнес-лидеров новых навыков и умений. К сожалению, у многих сегодняшних российских руководителей подобные навыки отсутствуют, и нередко управленцы даже не считают их важными. В большинстве своем российские руководители воспринимают технологии как нечто, которое, безусловно, важно для персонала компании и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом.70
Таким образом, подводя итог, можно сказать о том, что у российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства - перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.71
3.3 Условия, способствующие развитию лидерства в российских компаниях
Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, - лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.
Одно из важнейших условий - децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.
Второе обязательное условие - ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.
В – третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.
Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации.72
1 Сенге Питер М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2009. С. 301.
2 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА - М, 2006. С. 97.
3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. С. 457.
4 Гусева Е.П. Менеджмент. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. С. 263.
5 Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. Мн.: Новое знание, 2006. С.59.
6 Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. С. 416.
7 Загородников С.В. Краткий курс по менеджменту. М.:Окей-книга, 2007. С. 40.
8 Мананикова Е.Н. Психология управления. М.: «Дашков и Ко», 2009. С. 68.
9 Загородников С.В. Краткий курс по менеджменту. С.40.
10 Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 224.
11 Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука. С. 416-417.
12 Загородников С.В. Краткий курс по менеджменту. С.40.
13 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. С. 97-98.
14 Балашов А.П. Основы менеджмента. М.: Вузовский учебник, 2009. С.150.
15 Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. С.68-71.
16 Мананикова Е.Н. Психология управления. С. 69-70.
17 Балашов А.П. Основы менеджмента. С. 150.
18 Кнорринг В.И. Основы искусства управления. - М.: Дело, 2006. С. 159.
19 Балашов А.П. Основы менеджмента. С. 151.
20 Лафта Дж.К. Менеджмент. – М.: ТК Велби, 2005. С. 403.