Формирование уровней корпоративной культуры

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в  зависимости от выполняемых задач  и оптимальной организации труда.

Власть и статус²³: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем  развития корпоративной культуры. В  наиболее развитых организациях делегирование  ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются  все последствия принятия того или  иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование  ответственности подразумевает  в том числе и делегирование  прав. В соответствии с правилами  высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия  с высокой включенностью персонала  имеют минимальные различия в  статусах сотрудников. Это может  относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые  избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения  оплаты. Существует условная единица  оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в  зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные  оклады выводятся по отношению к  этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание  за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра  интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально  обеспечивать. Но опять же корпоративная  культура может настраивать человека на расширение собственных умений в  том числе вне рамок производственного  времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно  рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают  себе такие условия, при которых  они чувствуют себя легко и  комфортно.

Дифференциация, которую  можно понимать как уточнение  понятия «уникальность», в некотором  роде расширяет понятие «специализация»  в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться  с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них  будет менее эффективен с точки  зрения успешности деятельности всего  организма в целом. С этой точки  зрения имеет смысл говорить о  технологии «точечного» распределения  производственных функций. Помнится, когда  мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый «укор» в сторону руководства  был именно с точки зрения осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, до 40% рабочего времени  руководителя департамента здравоохранения  области занимали чисто технические  вопросы, к которым непосредственно  медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно  уметь диагностировать собственную  организационную культуру, ответив  на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие  ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой  их профессиональных отношений, где  границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда  удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна от плевел». Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о  приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального»  места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой  его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной  культуры на предприятии или фирме  видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много  времени рассказу о том, что принято  в компании, а что нет. Это может  существенно облегчить жизнь  человеку, дать ему почувствовать  преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение  оказания помощи новым сотрудникам  в некоторых «продвинутых» с  точки зрения развития корпоративной  культуры компаниях их обычно прикрепляют  к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две  недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда  «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками  компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании  первой рабочей недели новый сотрудник  должен написать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей  недели в компании». Мы отметили для  себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют  взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив  в «спортивной форме». Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет  облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей  команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра  выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания  организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность  к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных  компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также  только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных  средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно  стала одним из неотъемлемых компонентов  корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать  свои мысли в письменном виде, что  организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной  жизни одной достаточно известной  организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке²⁴.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Идея сама по себе не нова. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!
2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!». Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!
3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан «и выражающий укор, спокойно безнадежный взор»²⁵. Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!
4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!
5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».
6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды : «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Таким образом, для того, чтобы  добиться полной идентификации сотрудников  с организацией, необходимо проводить  целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в  организацию. Уже на начальном этапе  в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после  оформления вновь принятых сотрудников  на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным  воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь  своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе  норм и ценностей компании и о  том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник  переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение  им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в  скрупулезном анализе, оценке результатов  труда работников и соответствующем  вознаграждении каждого. Системы анализа  трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно  согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех  аспектах, которые тесно связаны  с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной  организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения  до административного наказания). Эти  санкции могут быть выражены и  в скрытой форме, например, перевод  работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными  корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными  жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них  формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими  ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом  в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей  является внутриорганизационное признание  и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных  работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей  в компаниях, отличающихся сильными уровнями организационной культуры, считается одной из самых эффективных  и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В процессе подготовки данной работы изучено около 50 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Информация обобщена по принципу выделения наиболее практически значимых элементов уровней корпоративной культуры, снабжена примерами из практики российских и зарубежных компаний, подкреплена мнениями ведущих специалистов.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость всех уровней  корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных  культур.

Из всего многообразия явлений корпоративной культуры специалисты-практики уделяют особое внимание ее основным элементам.

Внешний уровень  корпоративной культуры представляет собой истории и легенды, ритуалы, язык, символы могущества компании, символический менеджмент и т. д., которые являются в то же время  способами трансляции организационной  культуры в коллектив и за его  пределы, преследуя при этом цели поддержания здоровой атмосферы  и создание благоприятствующих условий  для производственно-трудовой деятельности и сообщения с социальной средой. Внутренний, глубинный уровень культуры организации – её коллективное мышление. В этом смысле нормы, мораль и ценности являются связующим звеном. С одной  стороны они формируются сознанием, с другой находят отражение и  выражение во внешних видимых  признаках.

Для корпоративной культуры государств Европы и Америки кадровая политика является базисным компонентом. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что формирование уровней корпоративной культуры является важной составляющей современного общества, динамично развивающейся, перспективной как в плане инноваций и введения новшеств и усовершенствований, так и в плане исследовательской деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Абрамова  С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.
2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 1998. - 288 с.
3. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.1996.
4. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
5. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), №13, 23.4.1997.
6. Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран. //Капитал (Москва), №7, 12.3.1997.
7. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж. //Биржа плюс карьера, Нижний Новгород 4.2.1998.
8. Замуруева И., Фуколова Ю., Жук Р. Сто дней до призыва. //Деньги, №3, 26.1.1997.
9. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 1998.
10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.
11. Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, №037, 8.10.1997.
12. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000
13. Корпоративная культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm
14. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993.
15. Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.1997.
16. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.1997.
17. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.1997.
18. Культ культуры. http://www.nns.ru/analytdoc/sobes/kult.html
19. Культура организации. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm
20. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999.
21. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № 11
22. Матвеева А. Культура мешает объединению. //Эксперт, №007, 23.2.1998.
23. Менеджер выбирает заместителя... // Азия - экономика и жизнь (Алматы), №42, 11.10.1996.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.
25. Михеев В. Обжегшись на порохе, взялись за науку. //Известия, Москва, №146, 6.8.1997.
26. Моисеев Ю., Травкина Е. Жизнь и реклама Лео Барнета (по книге: Jone Kufrin «Star Reacher»). Источник неизвестен.
27. Островская М. «Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают». // Компания, №014, 21.4.1998.
28. Промптова О. Работа в японской компании требует самоотречения. //Капитал, Москва, №22, 25.6.1997.
29. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг, №010, 12.6.1997
30. Пшенников В. Honda: творческий лик. //Япония сегодня, Москва, №2, 15.2.1997.
31. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.
32. Самарцева О.К. Организационная культура предприятия http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php
33. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.
34. Свистунов С. Лидеры производства электронных игрушек не сумели заключить альянс. //Финансовые Известия, Москва, №43 (394), 17.6.1997.
35. Смиткляйм Бичем и Гласко-Уэлком приостанавливают переговоры. //Финансовые известия, 26.2.1998.
36. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
37. Сообщества добиваются успеха скорее, чем «машины». //Капитал (Москва), №10(109), 2.4.1997.
38. Старый кадровик борозды не портит...// Деньги, №11, 24.3.1996.
39. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997.
40. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.
41. Учись менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.1997.
42. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления, 1996. № 4, с. 116
43. Фуколова Ю., Иванющенкова М. Служба народов. //Деньги, Москва, №40, 29.10.1997.
44. Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997.
45. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.