Анализ жизненного цикла организации

          Организация знает, что она  делает, куда она идет и как  достичь намеченных целей. Расцвет  организации являет собой процесс  стабильного роста. Он является  показателем жизнеспособности организации,  способности достигать эффективных  результатов в краткосрочной  и в долгосрочной перспективе.  Если организация не пополняется  новыми силами, перестает внедрять  прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные  ресурсы перестают расти и,  в конечном итоге, организационная  жизнеспособность достигнет определенного  уровня.

           Компания в своем развитии  достигает следующей стадии –  стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

           6 этап. Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства¹⁰.

           Если творчество бездействует  достаточно долго, то это может  повлиять на способность организации  удовлетворять потребности покупателей.  Происходит неуловимое скольжение  к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных  событий, как это было на  стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов  жизненного цикла происходит  процесс изнашивания. Отсутствие  различимых точек перехода от  этапа к этапу свидетельствует  о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.

             В организациях падение духа  предпринимательства сначала приводит  к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс  обострения чувства самосохранения  и дистанцирования от клиентов.

             7 этап. Аристократизм. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

            Снижение гибкости, которое начинается  еще на этапе расцвета, имеет  длительное последействие: в конечном  итоге способность достигать  результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно  краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся  нормой, а ее деятельность приобретает  окраску посредственности.

            Уменьшение ориентации на долгосрочный  результат создает новый стиль  организационного поведения; морально-психологический  климат становится тяжелым. Наблюдение  за поведением людей, их манерой  общения, решения возникающих  конфликтов позволяет определить  аристократическую организацию,  которой свойствен консерватизм  и единообразие мышления.

           Попытки организации сохранить  прежний уровень прибыли приводят  к повышению цен на продукцию,  при этом качество продукции  может оставаться на прежнем  уровне или начинать снижаться.  Однако в определенный момент  достигается предел, выше которого  цена не может быть поднята.  Отдельные детали, тонкости уходят  и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.

          Такое положение говорит о  переходе к следующему этапу  старения - ранней бюрократизации.

           8 этап. Ранняя бюрократизация. Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.

            Компания превращает сама себя  в оплот бюрократии с единственным  акцентом на правила и нормы  и без очевидной ориентации  на результат и удовлетворение  потребностей потребителей.

            9 этап.  Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

           Когда у компании уже нет  заказов, ее продукция не пользуется  спросом на рынке, организация  прекращает свое существование.  Но ликвидация организации может  наступить не мгновенно, если  ее поддерживает по каким-то  политическим причинам государство.  Например, это может быть желание  сохранить рабочие места. Однако  если компания полностью зависит  от клиентов, распад наступает  быстро, поскольку клиенты отворачиваются  от нее.

Смерть организации может  произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

                Ко многим российским организациям  теория И.Адизеса неприменима  вследствие особой специфики  функционирования компаний в  нашей стране. Многие государственные  и приватизированные предприятия  не имеют персонифицированного  создателя. Еще одной основной  особенностью этих предприятий  является то, что они долгое  время развивались в условиях  плановой экономики. Не менее  сложно определить, на каком этапе  развития по теории И.Адизеса  оказались приватизированные предприятия  после приватизации. Однако для  вновь создаваемых предприятий,  рассчитывающих на долгое функционирование  в рыночной среде и уже прошедших  некоторый путь в своем развитии, теория жизненных циклов оказывается  важным инструментом для обеспечения  успешного управления. Данная теория  позволяет менеджерам своевременно  избегать возможных «проблем  роста» и принимать решения,  необходимые на конкретной стадии  жизненного цикла, она может  помочь в проектировании и  диагностике организаций, а также  при реализации проектов организационных  изменений.

 

 

Рис. 1. Кривая жизненного цикла  организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ жизненного цикла  ОАО «Когалымский молочный завод»

2.1 Общая характеристика  ОАО «Когалымский молочный завод»

             В 1988 году образован городской молочный завод «Когалымский» в городе Когалым Ханто-Мансийского автономного округа. С 1992 года он становится акционерным обществом открытого типа «Когалымский молочный завод». Руководителем является Смирнова Ольга Борисовна. Предприятие занимается переработкой цельномолочной продукции и производством готовых изделий. Основные виды производимой продукции: кефир, ряженка, сметана, молоко сухое, масса творожная, простокваша, творог, молоко питьевое, крем творожный. Товары очень нравятся потребителям и поэтому они имеют большой спрос. В целом ОАО «Когалымский молочный завод» весьма прибыльный и перспективный.

В ОАО «Когалымский молочный завод» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции  к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение  на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке  сбыта, широкую дистрибуторскую  сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда  компания планирует дальнейшую экспансию  в регионы, управленческая эффективность  ОАО «Когалымский молочный завод» станет особенно важной.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как  и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ОАО  «Когалымский молочный завод», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

       Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене. И, несмотря на все достигнутые успехи, производитель молочной продукции предприятие ОАО «Когалымский молочный завод» продолжает диверсифицироваться.

Конечно, компания ОАО «Когалымский молочный завод», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также  сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

2.2. Основные этапы жизненного  цикла

            1.Выхаживание - этап зарождения ОАО «Когалымский завод». Организация еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

        В  этот период происходили, в  основном, обсуждения по поводу  будущего организации, в ходе  которого основатели заложили  «теоретический» фундамент новой  компании. Зародилась идея о создании  молочного завода, так как во  всем субъекте подобной организации  не было. Молочные изделия привозили  из соседних областей. Идея получила  положительную оценку, были сформулированы  определенные внутренние обязательства  в отношении ее реализации  и обозначена готовность взять  на себя риск основания нового  дела. При создании организации  были поставлены такие вопросы,  как: 

· Что мы реально собираемся делать?

· Как это будет сделано?

· Когда это может быть сделано?

· Кто собирается это делать и почему?

         Основатель ориентировался на  потенциального потребителя. 

     2. Младенчество (Infancy). На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

         ОАО «Когалымский молочный завод»  в младенчестве обладал нечеткой  структурой, небольшим бюджетом, процедуры  ведения бизнеса практически  отсутствовали. На тот момент  субординация была слаба, отсутствовала  система приема на работу и  контроля выполнения заданий. 

        Был  составлен бизнес-план, в котором  был проанализирован поток денежных  средств. Решения принимались  и исполнялись быстро. Однако  отсутствие правил, стабильности  и опыта, на который можно  было бы положиться при принятии  решений, превращали каждое решение  в новый прецедент. Управление  осуществлялось от кризиса к  кризису.

         На данной стадии развития  предприятием соблюдались определенные  условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение  постоянного притока денежных  средств, а второе - преданность  основателя идее построения устойчивой  организации.

        Руководитель  рационально организовывал управленческий  процесс, включая расстановку  кадров, создание системы ответственности,  надежный механизм принятия решений,  систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые  меры по привлечению дополнительных  ресурсов за счет внешних и  внутренних источников.