Анализ типов конфликтов и методов их разрешения

Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.

У конфликтов есть и положительные  особенности. Благодаря конфликту  оказывается возможным первичное  установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет  способствовать укреплению группы, равно  как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта  определяется его типом, равно как  и особенностями группы.

Внутренний конфликт также  служит средством выявления у  членов группы противоречивых интересов  и тем самым способствует возможности  нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель  – подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и  ошибочные решения; излишняя опека  и контроль подчиненных со стороны  руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж  труда управленцев среднего и  низшего звена; неравномерность  распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в  системе стимулирования труда.

Межличностные конфликты  также имеют место в организации. Для того, чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников  о психологическом климате в  организации и причинах конфликтности  в коллективе.

При анализе организации  трудового процесса в ИП Волков Т.Н было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только Положения об отделах и службах, в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится руководителем. При этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистом, молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

Конкурентная среда, безусловно, оказывает влияние на изменение  объема продаж, так как конкуренция  в сфере деятельности ИП Волков Т.Н большая. Постоянное колебание спроса на те или иные виды услуг заставляют организацию искать пути, формы реализации услуг, изучать покупательский спрос для того, чтобы не потерять своё место на рынке.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним  из связующих процессов, пронизывает  всю управленческую деятельность. Поэтому  эффективность управления во многом зависит от его качества.

В процессе принятия того или иного решения, как правило, необходимо дать ответы на несколько вопросов: Что делать? Как делать? Кому делать? В какие сроки? Для чего нужно решение? Место процесса. Эффективность от принятого решения.

Рассмотрим процесс принятия решения в ИП Волков Т.Н.

В современном быстро меняющемся мире очень немногие люди занимают положение, располагающее для принятия единоличных решений.

В зависимости от характера  проблемы, состава группы и желаний  и намерений директора, роль, которую  группа играет в процессе принятия решения, может быть разной.

Директор ИП Волков Т.Н обычно определяет подход к принятию решений следующим образом:

• Принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации;
• Получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимает решение. Директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым он работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений.
• Директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных.
• Директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных.
• Директор может обсуждать проблему с группой подчиненных, вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытается оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

Иными словами, директор ИП Волков Т.Н всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Рассмотрим, как принимается  конкретное решение в ИП Волков Т.Н.

На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.

Директор может выдвинуть  для решения более сложные  задачи, касающиеся процесса работы всего  коллектива. Например, для открытия нового направления в деятельности директор ИП Волков Т.Н. сначала определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение – освоение новых видов производственных работ, должно принести предприятию дополнительную прибыль.

В этом случае ИП Волков Т.Н. рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

Для прогнозирования директором были предложены такие новые направления – открытие шиномонтажной мастерской и установка сигнализации.

Затем, мастерами были отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов производства работ, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, оценены возможные риски, спрогнозированы цены. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.

В процессе принятия окончательного решения приняли участие директор, руководитель (мастер) отдела капитального ремонт КПП и ДВС; мастер мелкосрочного ремонта и мастер покрасочного отдела. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.

Когда каждый из предложенных вариантов полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом, интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов, то есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.

По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два  слова имеют несколько различающийся  смысл: под экспертом обычно понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать свою интуицию для принятия решений [18, c.28].

Процесс не заканчивается выбором  конкретного направления новой  деятельности, на стадии реализации решения  принимаются меры по его конкретизации  и доведению до исполнителей и  ценность принятого решения заключается  в том, что оно реализовано.

В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого  решения.

За выполнением всех решений  должен осуществляться контроль, функции которого возложены на менеджера по продажам и закупкам. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.

Рис. 2.2. Процесс принятия решения о новых видах производимых работ

Одно из основных условий  успешной деятельности предприятия - согласованность действий всех сотрудников ИП Волков Т.Н. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее  обеспечить участников необходимой  информацией, организовать деловую  дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог  директора. Для того, чтобы этого  не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования.

К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат  голосования во многих случаях зависит  от процедуры голосования и методов  принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может  и по-другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять  тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего  возражений. Но в ИП Волков Т.Н. голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

На мастерах лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы предусматривают регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

Кроме уже указанных методов  принятия решения в ИП Волков Т.Н. работают и оперативные приемы принятия решений. Один из них – изложить ситуацию в письменном виде. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях.

Письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а  также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную  составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и  варианты действий для аналитического разбора [16, c.118].

Не смотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе  принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время директор ИП Волков Т.Н., имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.

Постоянное решение всех вопросов фирмы, единоличное решение  управленческих решений может иметь  плачевные последствия. Поэтому  директору ИП Волков Т.Н. следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

При реализации управленческих решений неизбежны конфликтные  ситуации, как личностные, так и  межгрупповые. Так, при принятии решения  о выборе новых направлений  деятельности, возникло несколько конфликтов. Причинами  этих конфликтов стали: не четко обозначенные обязанности каждого исполнителя  при составлении прогнозов; различный  уровень квалификации и опыта  среди руководителей заставил более  сильных ожидать более слабых, так как от решения малых задач  слабыми сотрудниками тормозили  решение всей задачи, поставленной перед группой.

2.3 Исследование  мнения персонала о природе  имеющихся в организации конфликтов  и причин их возникновения