Анализ содержания «Кодекса корпоративной культуры» ОАО «РЖД»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Влияние внедрения Кодекса корпоративной культуры на качество управления ОАО «РЖД».

 

Качество управления ОАО «РЖД»  отражается на потребителях услуг в следующих сегментах транспортного рынка: сегмент рынка грузовых перевозок и услуг инфраструктуры: сегмент рынка пассажирских перевозок; сегмент рынка ремонтных услуг; сегмент прочих продаж. Поэтому при работе с различными клиентами необходимо учитывать их особенности, качество выполнения этих услуг зависит от информированности сотрудников компании, умении правильно позиционировать компанию перед клиентами. По мнению автора данная задача решается с помощью внедрения кодекса корпоративной культуры, в котором должны быть учтены особенности оказания услуг конкретным конечным клиентам.

Поскольку Кодекс корпоративной культуры представляет собой совокупность разнообразных  элементов, которые зависят от таких  составляющих как личная культура управленческих работников, культура процессов деятельности компании и условий труда, культура работы с документами и информацией, культура работы с потребителями и т.д. Все они органически связаны между собой и взаимосвязаны. Помимо этого необходимо учитывать наличие субкультур подразделений Холдинга. Это очень сложный процесс. Он состоит из многих слагаемых. Поэтому автором предложено в аппарате управления ОЛО «РЖД» выделить отдел управления корпоративной культурой, который мог бы эффективно взаимодействовать с другими звеньями. Кроме того, по мнению автора, для наиболее эффективного взаимодействия отдел управления корпоративной культурой целесообразно подразделить на работников, которые осуществляют взаимодействие с различными группами сотрудников для возможности влияния на субкультуры функционально-профессиональных групп (руководители, специалисты, квалифицированные и неквалифицированные работники). 
Произведен анализ влияния корпоративной культуры Холдинга на качество управления, которое складывается из следующих составляющих: эффективность затрат на обеспечение качества бизнес-процессов ОАО «РЖД»:

- рост производительности труда,

- экономия материально-технических  ресурсов,

- экономия от снижения простоев  техники и оборудования,

- оптимизация бизнес-процессов,  снижение затрат и времени  па осуществление отдельных бизнес-процессов;  эффективность затрат на обеспечение  качества услуг ОАО «РЖД»:

- снижение потерь от ненадлежащего  качества оказываемых услуг;

- уменьшение затрат на устранение  внешних последствий браков;

- увеличение объема реализации  услуг, в том числе, выход  на новые рынки.

Показателями, которые отражают качество управления компанией во внешней среде являются:

- повышение уровня качества  обслуживания пассажиров и клиентов;

- повышение уровня доверия клиентов  и частота обращений постоянных  клиентов в данную компанию;

- повышение уровня безопасности  компании:

- повышение привлекательности  компании для инвесторов;

- улучшение имиджа организации  и продвижение бренда.

Все вышеперечисленные процессы невозможно осуществить без сильной корпоративной  культуры, поскольку она является средой, в которой рождаются процессы управления, именно тип корпоративной культуры определяет методы управления, принятые в той или иной организации.

Для формирования корпоративной культуры очень важно, чтобы коллектив  состоял из людей, которые способны адаптироваться к культурным ценностям  и нормам организации. То есть уже  на этапе приема сотрудников на работу можно определить, к какой субкультуре  он будет относится в системе корпоративной культуры организации. Поэтому автором выделены основные качества кандидатов на вакансии в ОАО «РЖД», позволяющие влиться в существующую корпоративную культуру Холдинга, поддерживая качество управления  компании на должном уровне. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современные руководители и управляющие  рассматривают культуру своей организации  как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения и отдельных лиц  на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся  создать собственную культуру для  каждой организации так, чтобы все  служащие понимали и придерживались ее.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо  эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура –  одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение  требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной  структуре, стиле управления, системе  компенсаций и т. д. И, наконец, нужно  запастись терпением, так как  изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство  должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений  до конца. 

Процесс формирования корпоративной культуры носит циклический характер и взаимосвязан с этапами жизненного цикла компании, который включает в себя следующие этапы: возникновение компании, становление, развитие, высшая точка, спад, ликвидация.

Поскольку ни одна фирма не стремится достигнуть кризисного состояния, а именно, оказаться в точке спада и тем более ликвидации компании, на этапе, приближающем компанию к высшей точке развития, формируется новая стратегия развития компании, ставятся новые цели, определяются новые задачи. На этом этапе формируется резерв, который предназначен для дальнейшего развития компании. В развитии компании должны быть предусмотрены новые элементы корпоративной культуры, которые должны помочь перейти на новый уровень развития. Корпоративная культура в данной ситуации должна стать именно тем рычагом, который поможет объединить коллектив вокруг новых стратегических целей, инструментом информационной поддержки.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М.: Дрофа, 2006. - 269с.

 

2. Аверин А. В. Корпоративная культура современного общества: дис. на соиск. уч. степ. канд. филос. наук – Ставрополь, 2006

 

3. Василенко C.B. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. -М.: Дашков и К,. 2009. 136с.

 

4. Гончарова Е.Н. Организационная культура. М.: Приор-издат, 2007.

 

5. Дудун А. Корпоративная культура // Профессия Директор. 2007. №6. С. 96.

 

6. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. 2007. № 12. С. 18.

 

7. Козлов В.В. Корпоративная культура. М.: Альфа-пресс, 2009.

 

8. Могутнова Н.Н. Корпоративная  культура: понятие, подходы. М.: Социс, 2005.

 
9. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Питер, 2001.

 
10. http://www.reformarzd.ru/archive/art4.html