Анализ конкурентных стратегий

Итак АВС анализ выявил, что к группе А относятся 80,2% закупаемой потребности сырья, 82,2% - 96,0% относятся  к группе В, 96,3% - 100 % относятся к  группе С.

Ход выполнения поставщиком  обязательств по поставке материалов класса А и В контролируется путем  создания непрерывной или периодической  системы учета запасов.

Анализируя вышесказанное  необходимо отметить, что в управлении материальными потоками с помощью АВС анализа устанавливаются и изучаются соотношения и зависимости следующих факторов:

• количество и стоимость приобретенных материалов по отдельным позициям и группам;
• количество и стоимость израсходованных материалов по отдельным позициям и группам;
• количество счетов, выставленных поставщиками, и размеры оплаты по этим счетам;
• количество поставщиков и размеры их оборота;
• количество и стоимость отдельных материалов в рамках стоимостного анализа.

Таким образом, при дифференцированном подходе к организации закупок и управлению складскими запасами АВС анализ позволяет добиться существенного снижения затрат.

2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ»

Для того, чтобы предприятие планомерно развивалось необходимо наметить ряд тенденций:

1. Организация сборочных производств в блоке УК «КАМАЗ-Спецтехника» совместно с ведущими мировыми производителями прицепной техники, используя «принцип LEGO».
2. Диверсификация производства:

• Организации производства строительных металлоконструкций. Планируется   освоить производство 300 т. СМК ежемесячно.

• Организация производства тяжелых полуприцепов массой от 40 до 75 т для перевозки тяжелой спецтехники.
• Крано-манипуляторные установки (типа «Palfinger») на шасси КАМАЗ;
• Крюковые погрузчики (типа: «мультилифт») на шасси КАМАЗ;
• Оказание сервисных и ремонтных услуг по восстановлению прицепной техники и спец. автомобилей для МО РФ.
• Организация производства спецнадстроек на шасси КАМАЗ (принцип СКД): пожарные машины, автобетоновозы (совместно с ТЗА), эвакуаторы, сортиментовозы и прочего (установка готовых надстроек);
• Организация производства запасных частей для РЖД;
• Организация изготовления мостов и платформ для ОАО «КАМАЗ» и подразделений блока «КАМАЗ-Спецтехника».

3. Сдача в аренду (или продажа) излишних производственных площадей;

4. Производство и продажа электроэнергии.
5. Привлечение инвесторов для организации различных видов производства (электромобили, китайские легковые автомобили).

Заключение

Анализ проведенной  работы показал, что конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данного предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своей продукцией потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

При выборе конкретной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой области.

В условиях рынка стремление фирм к получению прибыли в  долгосрочной перспективе вызывает стремление к усилению рыночной власти с тем, чтобы диктовать свои условия  всему рынку. В практической деятельности фирм это говорит о необходимости  получения преимуществ над конкурентами, с тем, чтобы привлечь покупателя именно к своему товару. Для достижения этой цели с учетом множества факторов предприятия и разрабатывают конкурентную стратегию.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей [9].

Заниматься диверсификацией  предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных  являются стремление уменьшить или  распределить риск ( «не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях.

При анализе также  учитывалось, что диверсификация имеет  свои положительные и отрицательные  стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а  также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа.

Таким образом, в данной курсовой работе были выполнены все  поставленные задачи: дано определение понятия конкуренции, а также рассмотрены ее виды; описана сущность и виды конкурентных стратегий; проанализирована конкурентной стратегии ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» и дана оценка ее эффективности; разработаны пути совершенствования конкурентной стратегии ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ».

Список используемых источников

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 года с изменениями от 21 декабря 2009 года;
2. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ;
3. Белоусова, С.Н.  Маркетинг / С.Н. Белоусова – Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2007. – С. 314;
4. Алексунин, В.А. Маркетинг: Учебное пособие /  В.А. Алексунин – М.: Дашков и Ко, 2009. – С. 191;
5. Волонцевич, Е.Ф. Конкурентоспособность фирм: Курс лекций для студ. спец. «Коммерческая деятельность» /Е.Ф. Волонцевич – Мн. БГЭУ, 2009 – С. 103;
6. Портер, М. Конкуренция / М. Портер – СПб, 2010 – С 5-10;
7. Карцева, Е.А. Альтернативные подходы анализа конкурентной среды организации [статья] / URL: http://perspectives.utmn.ru/2010_10s/2.8.htm;
8. Полиенко, М Конкурентная стратегия [статья] / URL: http://marketopedia.ru/102-konkurentnaya-strategiya.html;
9. Стратегия диверсификации [статья] / URL: http://astraconsulting.org/2008/02/11/strategiya_diversifikatsii.html.