Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности на предприятии

• Затраченные усилия;
• Восприятие;
• Полученные результаты;
• Вознаграждение;
• Степень удовлетворения.

Глядя на данную моделью, мы сможем определить следующую зависимость: полученные результаты труда, у работника, имеют зависимость от приложенных  рабочим своих усилий, своих способностей и характерных ему особенностей и так же от осознания своей роли в организации. Уровень его усилий, которые он приложит к работе, будет определяться определённой ценностью вознаграждения и некой степенью уверенности в том, что те усилия, что он затратил, т.е. затрат труда, действительно смогут повлечь за собой вполне определенное вознаграждение и сможет удовлетворить работника. Так же, в теории американских учёных устанавливается соотношение между вознаграждением работника и его результатами, т.е. сотрудник может удовлетворить свои потребности с помощью вознаграждения, полученного за выполненную работу.

Кроме того, теория рассматривает  всевозможные связи между результатами труда работника и его вознаграждением, которые значат, что в первом случае результаты труда сотрудника и выдаваемое позже, вознаграждение, зависит так же от возможностей, которые определил руководитель для каждого работника отдельно и всей организации в целом. Во втором случае мы наблюдаем, что в соответствии с предложенной теорией справедливости, человеку свойственно иметь собственную оценку степени «справедливости» вознаграждения, которые выдаются за те или иные результаты. Что же подразумевается под удовлетворением? Это результат воздействия внешних и внутренних вознаграждений работника с учетом их справедливости относительно всех сотрудников организации. Удовлетворение может выступать в качестве измерителя того, как ценно вознаграждение для каждого конкретного сотрудника.

Одним из самых главных  выводов теории Л.Портера и Э.Лоулера  заключается в том, что более результативный труд ведёт к большему удовлетворению. Данная теория показывает нам, насколько важно объединение таких понятий, как усилия работника, его способности, полученные результаты, вознаграждения, удовлетворение человека, так же его восприятие в рамках единой и взаимосвязанной системы мотивации труда.

Теория "Х" и "Y" созданная Д.МакГрегором немного обособлена от других подобных теорий мотиваций, потому что она описывает типы и поведение управляющих сотрудников организаций, поэтому то в менеджменте её довольно часто относят к таким теориям, как: теория власти и лидерства. Тем не менее, т.к. руководители – это всё те же сотрудники коллектива и организации, которым тоже свойственна мотивация труда и определённое поведение в процессе их труда, то её так же часто относят к процессуальным теориям мотивации.

Д.МакГрегор решил  выделить в качестве поведенческой  характеристики руководителя и степень  его контроля над своими работниками. В этой характеристике крайними полюсами являются авторитарное и демократичное руководство.

Д.МакГрегор взялся проанализировать деятельность работника на своём  рабочем месте и выяснил, что  управляющий способен контролировать некоторые параметры, которые определяют действия исполнителя. Такие как: задания, полученные подчинённым; качество выполненной работы; время ожидания получения задания; время выполнения задания; средства, способствующие выполнению задания; коллектив, в котором пребывает работник; полученные инструкции; убеждение подчиненного и его поддержка; убеждение работника в вознаграждении за выполненную работу; размер определённого вознаграждения за выполненную работу; так же уровень вовлечения работника в круг проблем, связанных с работой организации.

Все данные факторы имеют  зависимость от руководителя и, соответственно, при этом имеют влияние на работника, определяют качество его работы и интенсивность его труда. Д.МакГрегор решил, основываясь на данных факторах, что возможно стоит применить два различных подхода к управлению, которые позже он назвал как «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает  в себе чистый авторитарный стиль  управления в организации и характерна ему существенная централизация  власти с жестким контролем по перечисленным выше факторам и согласно ей:

• человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
• у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
• эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

«Теория Y» в отличие  от предыдущей теории соответствует демократическому стилю в управлении, где используется делегирование полномочий, улучшение во взаимоотношениях в коллективе, учёта мотивации исполнителей и их психологических потребностей, а так же обогащение содержания работы и согласно ей:

• труд для человека – естественный процесс;
• в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
• он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие работники  и такой стиль в управлении наиболее соответствуют достижению эффективной мотивации в современном менеджменте.

3. Методики оценки эффективности системы мотиваций на предприятии

В предыдущем разделе  были рассмотрены существующие теории мотивации, а так же факторы, влияющие на нее. Однако целью дипломной работы является не изучение теорий, а совершенствование существующей на предприятии системы мотивации.

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах  мотивации персонала давно уже  приобрел канонические формы и легко  вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Именно его работу мы будем брать за основы построения системы мотивации персонала ООО «Квел-регион». Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей, осмеливаясь с ним не согласится, мы постараемся преодолеть этот недостаток при построении системы мотивации персонала ООО «Квел-регион». В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» [3]. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно, только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные мной на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.

Часто, ведя разговор о  заинтересованности работника в  высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют  термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. В этом зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и  «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений  видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рисунке 4

Рисунок 4– Принцип стимулирующего воздействия

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека [5]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см. рисунок 5)

Рисунок 5 -Мотивообразование

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рисунок 1.2. (II)). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

1. Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
2. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
3. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
4. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.