Актуальные проблемы управления персоналом в ресторанном бизнесе на примере ресторана «Токио Сити»

Для выявления причин ухода того или иного сотрудника из организации необходимо разработать анонимные анкеты. Анализируя данные анкеты можно выявить главные причины увольнения. На их основе выстраивать стратегию решения данной проблемы.

В решении проблем  управления персоналом ресторана большое  значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в оценке знаний (аттестации), а так же в системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

Оценка персонала в  организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

Для того чтобы процедуры  оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

1. Повседневная оценка профессиональной деятельности. Проводится один раз в день, неделю с целью модификации поведения и обучения.
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводиться один раз в год, полгода для определения перспективы и разработки совместных целей.
3. Оценка потенциала. Проводится разово для построения кадрового прогноза и планирования карьеры.

Одним из наиболее эффективных  решений выше перечисленных проблем может стать решение проблемы мотивации сотрудников ресторана, так как эффективность работы любой организации зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача.

Мотивация-процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Под мотивацией труда понимают стремление работника удовлетворить потребности посредствам трудовой деятельности.( 16, с. 251)

Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой - используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудительная сила.

Существует классификация видов мотивации. Так разделяют материальную, трудовую и статусную мотивацию.

Современные научные  исследования и практика позволили  выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

• похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
• поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
• непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор;
• людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями
• поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
• дать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
• не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
• большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство;
• разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса;

 В рамках ресторана  можно предложить следующие мероприятия  по повышению мотивации среди  сотрудников.

Нижний уровень сотрудников  зачастую люди в возрасте, поэтому  решение проблемы мотивации данных сотрудников гораздо легче. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива. Любая конфликтная ситуации не должна оставаться без внимания руководителя.

Официанты изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты: бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка, процентный бонус от стоимости всех проданных десертов, премия или тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда. В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Более сложная ситуация с мотивацией руководителей среднего звена, таких как менеджеры и заместители директора. Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Кроме того, им тоже хочется  быть в курсе новаций, общаться с  коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому  лицу”. Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что совершенствование деятельности по управлению персоналом в ресторане «Токио Сити» достаточно трудоёмкий. Основной работой по улучшению управления персоналом возлагается на управляющий персонал.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана «Токио Сити» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию. В процессе написания данной работы были решены поставленные задачи и сделаны следующие выводы:

Персонал - главное звено  системы управления, обладающее своей структурой, характеристикой и качествами. От правильно организованного и грамотно отобранного персонала зависит успешность и процветание любой организации.

Управление персоналом - вид профессиональной деятельности, заключающийся в обеспечении предприятия необходимыми кадрами, организации, планировании, мотивировании и контроле сотрудников организации. Процесс управления персоналом имеет свои цели, задачи, принципы и функции. Существуют различные виды методов управления. Данными знаниями должен обладать каждый руководитель, осуществляющий процесс управления персоналом.

В процессе анализа системы  управления персоналом в ресторане  «Токио Сити» были выявлены некоторые проблемы, требующие устранения, а именно:

1. Высокий процент текучести кадров.
2. Несовершенство деятельности по обучению персонала.
3. Низкая мотивация сотрудников.

 

С целью устранения данных недостатков и совершенствования  системы управления персоналом были предложены следующие рекомендации: внедрение анонимных анкет для увольняющихся, с целью выявления причин ухода и их устранению, проведение деятельности по оценке персонала, ряд мероприятий по повышению мотивации каждого сотрудника.

 

 Осуществление предложенных рекомендаций по улучшению системы управления персоналом данного ресторана приведет к понижению процента текучести кадров, установлению прочного состава персонала, повышению прибыли ресторана и большему числу довольных гостей.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. – Волгоград: Политехник, 2006.
2. Бюргановский Д.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом – М.: Академ. Проект, 2000.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. - 2-е изд. – М.: Проспект, 2006.
4. Герчинов В.И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений.- М.: Экзамен, 2000.
6. Интернет-сайт научной электронной библиотеки. Электронный ресурс. Режим доступа: [http://www.monographies.ru/53]. (2 марта 2013 г.)
7. Интернет-сайт открытого доступа к ГОСТам. Электронный ресурс. Режим доступа: [http://standartgost.ru/]. (26 февраля 2013 г.)
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2005.
9. Кислянов Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия. – М.: Высшая школа. 2009. 
10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997.
11. Потёмкин В.К. Управление персоналом. – Спб.: ФИНЕК, 2010.
12. Пугачёв В.П. Планирование персонала организации. – М.: Московский университет, 2011.
13. Теория управления/ Под ред. А. Л. Гапоненко. – М.: РАКС, 2003.
14. Управление персоналом/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. – М., РАКС, 1999.
15. Управление персоналом/ Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2008.
16. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации//учебное пособие. - М.: Норус, 2012.