Активизирующие методы

Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов  реализации. К ним относятся методы психологической активизации и  методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения  основаны на приобщении человека к  коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста  или искусственного интеллекта. Это  теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Методы психологической  активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов широко известны.

Метод конференции идей основан  на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила  использования данного метода состоят  в следующем:

- запрещается любая критика,  в том числе позитивная и  насмешки;

- число участников в диапазоне  4—12;

- формулируются одна-две зависимые  друг от друга задачи;

- время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

- ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен  метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание  является неиссякаемым источником человеческого  духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих  идей.

Метод вопросов и ответов основан  на предварительном составлении  набора вопросов, ответы на которые  могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

- Можно ли получить тот же  результат, не используя данный  продукт?

- Можно ли достичь тех же  результатов вообще не делая  этой работы?

- Можно ли сделать продукт  или работу более легкими?

- Можно ли сделать что-либо  для ускорения процесса?

- Можно ли сделать это более  приятным?

- Можно ли найти непортящуюся  или более прочную форму?

- Можно ли сделать это более  безопасным?

- Можно ли сделать это более  полезным?

- Можно ли сделать это более  удобным?

- Можно ли сделать это более  чистым и аккуратным?

- Можно ли сделать это более  надежным?

Теоретико-игровой  метод

Теоретико-игровой метод применяют  при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные  методы экономических или организационных  расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и  вводятся новые. Теоретико-игровой  метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта  система очень плодотворна, так  как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и  информационного обеспечения поддержки  решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после  каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были традиционные совещания  на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются  важные технологические, экономические  и социальные решения.

Качественным развитием методики проведения деловых совещаний стало  внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

- справочных данных (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);

- имитационной модели компании;

- методик экономического расчета и прогнозирования;

- информации о решениях в аналогичных ситуациях в других организациях и реальных полученных при этом результатах;

- законодательных актов и др.

В результате совещание резко меняет эмоциональную окраску, становясь  во многих отношениях позитивным и  более результативным.

Главный экономист Главный инженер

Президент Стол для заседаний

Обоснованное решение

Начальник отдела материального

Председатель профкома

обеспечения и сбыта

Совещание проходит за несколько сеансов  игры — обычно 10—12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер  свои максимальные требования. После  обработки этих данных компьютер  выдает вариант решения каждому  участнику совещания. Если данный вариант  по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники  вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта  и не в полной мере учитывает особенности  его развития.

Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки  модели.

 

Эвристические методы

Основы эвристических методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при  РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений.

Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена  в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений  для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно  проводить двумя способами: без  подготовки и с подготовкой. Без  подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой  неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических  методов

В специальной литературе рассматривается  около тридцати наборов приемов  эвристических методов. Приведу  два из них:

Набор 1

- Обобщение задачи

- Конкретизация задачи

- Формулирование обратной задачи

- Включение в другую структуру

- Критика очевидных решений

- Поиск привнесенных условий

- Движение от конца к началу

- Сближение данных и цели

- Перекодирование текста в модель

- Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон

- Анализ условий Анализ конфликта

- Выдвижение любых идей

- Переструктурирование

Набор 2

- Включение в другую структуру

- Выдвижение противоположных гипотез

- Перерыв в решении нескольких задач

- Вживание в образ явлений задачи

- Регуляция уровня уверенности в себе

- Движение от общих целей к частным

- Символическая запись условий

     - Определение области поиска неизвестного

- Включение в деятельность

- Введение дополнительных элементов или отношений

- Деление задачи на части

- Выделение доминирующих целей

- Подведение под логические категории

- Подведение под диалектические категории

- Резонанс

- Замена терминов определениями

Данные приемы составляют три фазы разработки решения.

 

Проблемы организации  управленческого учета в ГК “Салоны  связи” и возможные пути их решения

Руководитель предприятия, желающий иметь полную и достоверную финансовую информацию о своём бизнесе, а  также экономист, обеспечивающий своего руководителя такой информацией, должны понимать, какие проблемы могут встать на их пути.

Хотя основное внимание на этапе  постановки управленческого учёта  специалистами уделяется технической  стороне (разработка или настройка  компьютерных программ, выявление параметров управленческого учёта), всё же наиболее сложной задачей является получение  достоверной информации в нужном разрезе. В связи с этим даже самые  совершенные для конкретной организации  методики могут подвергаться значительным ограничениям в связи с тем, что  требуемая информация не может быть получена оперативно и в нужном разрезе.

Исходя из практики ведения управленческого  учета, можно сказать, что основная проблема в ГК “Салоны связи” заключается  в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это  приводит к неверному определению  решаемых задач. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой  проблемой является неправильное распределение  ролей.

Необходимо знать, как деятельность того или иного человека/подразделения  сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или  иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции  решить тот или иной вопрос или  проблему. Постоянный контроль и перераспределение  зон ответственности – одна из важных обязанностей руководителя.

Часто определяются нереальные цели и сроки, а также неэффективное  планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности  и несвоевременности предоставления информации, а также намеренная фальсификация  данных.

Например, Компания открыла сеть салонов  в г. Новокузнецке. Т.к. необходимо было снизить расходы на инкассирование торговых точек через банк, было принято решение, что выручку будут собирать экспидиторы офиса. В базу 1С происходит не вся выгрузка документов с торговых точек, поэтому видеть всё положение дел в онлайн режиме не предоставляется возможным. Документы в офис поступают с задержкой в 7 дней в силу удаленности от г.Барнаула. Когда в первый раз с т.т. не пришла инкассация, был следующий аргумент: “Деньги лежат в сейфе, ключ был у напарника, а напарник на выходном, поэтому выручка не была сдана экспидитору”. Когда во второй раз были привезены документы, то опять не были сданы деньги. Торговой точке было сказано, чтобы они сдали инкассацию в срочном порядке, на что ответным действием продавца стала кража наличных в размере 170 тыс. руб. Продавец в розыске. Отсюда вывод, что не нужно было экономить на расходах по инкассированию торговых точек. Если бы деньги сдавались в банк через инкассатора, у продавца было бы меньше соблазна совершить кражу, да и поступление денежных средств на счет компании было бы видно через 2 – 3 дня после сдачи выручки торговой точкой.

Порядок и сроки предоставления документов отражены в Положении  “О материальной ответственности”, но здесь, в первую очередь, играет человеческий фактор, непонимание значимости и  срочности проведения в базе документов.

Компании, входящие в ГК “Салона  связи”, использовали различные локальные  электронные базы данных. В связи  с этим получение оперативной  и достоверной информации по всей группе было весьма затруднено. Данная проблема решается с помощью налаженной системы управленческой отчетности и четкого регламента документооборота: в течение нескольких дней в строго оговоренные сроки все компании группы представляют в головную компанию свою управленческую отчетность для  консолидации. Наиболее эффективным  способом ведения управленческого  учета в группе компаний является использование единой распределенной базы данных управленческого учета.

Для получения консолидированной  управленческой отчетности необходимо вести обособленный учет внутригрупповых  операций (т.е. операций между компаниями группы). При ведении управленческого  учета в обособленных автоматизированных системах данная проблема обычно решается с помощью специфических форм управленческой отчетности, в которых  отдельными строками выделяются операции внутри холдинга, учитываемые особым образом при консолидации. В случае ГК (при использовании единой информационной базы) данная задача решается проще: при  отражении в системе внутригрупповой  операции ей присваивается соответствующий  аналитический признак, который  затем автоматически учитывается  в соответствии с настроенными процедурами  при составлении консолидированной  отчетности.

В конце периода фактические данные необходимо сравнивать с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этот период выясняется насколько выполнен план, где были допущены ошибки. Что нужно в следующий раз учесть, чтобы добиться желаемого результата. Я считаю, что для данной организации необходимо составлять бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж должен составляться на основе данных, согласованных с высшим руководством. Этот план должен быть реальным. Должна иметься реальная возможность достичь запланированного уровня. Так как организации необходимы средства не только для ведения своей деятельности, но и для удовлетворения собственных нужд, необходимо составить бюджет административных расходов, который представлял бы собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с основной деятельностью организации.