Адаптация персонала

Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [1,3].

 

1.3 Цели и задачи системы управления адаптацией

Адаптация работника на производстве, эффективное  управление этим процессом требуют  большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости  от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы  управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение  социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации  работника могут выступать как  самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить  в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные  работники) — в отдел кадров, социологическую  лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность  специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых  управленческих структур. Важно, чтобы  служба адаптации была составным  звеном общей системы управления кадрами на предприятии.

Цель адаптации  — повышение рентабельности компании через повышение производительности труда, заинтересованности в труде  и уменьшении текучести кадров.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

1. организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
2. проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
3. интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
4. специальные курсы подготовки наставников;
5. использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
6. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
7. подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].

1.4 Функции и направления деятельности подразделений

Чем больше новых сотрудников появляется в компании, тем сложнее становится система управления: появляются новые должности, изменяется психологическая атмосфера в коллективе, развивается система мотивации. От работы HR-службы зависит, насколько быстро и эффективно начнет осуществляться взаимодействие нового работника с уже сложившимся коллективом.

Какие бы трудности не возникли при организации сотрудничества, как у новичка, так и у старой профессиональной команды, они могут быть преодолены только совместными усилиями.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

1. Выделение  соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение  специалистов, занимающихся управлением  адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности  со стороны службы управления  персоналом.

3. Развитие  наставничества, которое в последние  годы на наших предприятиях  незаслуженно забыто [1,2,8].

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» [4,6,7,].

Непосредственно процесс адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка  хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий  труда.

В течение  первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить  проблемы. Это позволит как можно  раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление  о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю  целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно  держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми  этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть  организаций не может себе позволить  не то что организовать отдельное  подразделение, выполняющее исключительно  функции адаптации персонала, а  даже нормально функционирующий  кадровый отдел, который бы состоял  из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо  больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных  функций в руках руководителя положительным или отрицательным  моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и  что ему, подчас, требуется некоторое  время на приспособление к подчиненным.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих  подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное  подразделение по управлению профориентацией  и адаптацией кадров. Штат такого подразделения  должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого  подразделения должны быть ориентированы  на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и  переориентации, а также выпускников  подшефных школ, которые стоят  перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или  поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и  адаптацией должно выполнять следующие функции:

1. изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
2. наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
3. расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
4. отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
5. организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности  профконсультанта входят:

1. Профессиональная  консультация для работников  предприятия.

2. Сбор, накопление  информации, изучение и прогнозирование  конъюнктуры рынка, престижности  профессии.

3. Участие  в найме и отборе персонала.

4. Организация  (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание  связей с ПТУ.

6. Организация  оборудования кабинета профориентации  на предприятии.

7. Оказание  помощи ПТУ и школам по оборудованию  тематических стендов профориентации.

8. Организация  разработки профессиограмм.

9. Организация  тематических вечеров для школьников.

10. Проведение  в школах лекций, семинаров с  приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация  в школах выставок литературы  о выборе профессии.

12. Проведение  группового обследования профессиональной  направленности школьников.

13. Организация  лектория для родителей школьников  по вопросам профориентации.

14. Проведение  в организации дня открытых  дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление  с организацией; характеристика; условия  найма; оплата труда.

2. Представление  руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация  экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение  условий работы, ознакомление с  функциями (совместно с руководителем).

5. Организация  обучения (совместно с отделом  обучения).

6. Введение  в коллектив, представление сотрудников  (совместно с руководителем) [1,4,8,10].

1.5 Оценка состояния работы по адаптации

В течение  всего адаптационного периода руководитель должен  неформально обсуждать  с сотрудником его взаимоотношения  с коллективом подразделения, его  степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц  и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист по кадрам

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить  его в течение двух недель в  службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует  соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора  персонала. [10]

Успешность  адаптации зависит от характеристик  производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем  больше отличие ее от привычной среды  на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем  труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется  определенной продолжительностью, и  следовательно, имеет свое начало и  окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это  начало деятельности работника в  новых условиях), то определить ее окончание  весьма трудно. Дело в том, что адаптация  — это процесс, протекающий постоянно  в меру изменения факторов внешней  среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение  и к человеку, который не менял  рабочего места.

С позиций  управления кадрами, формирования трудового  потенциала, определения сроков адаптации  большое значение имеет выяснение  такого понятия, как предел адаптации.

При определении  сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или  точки отсчета завершения ее как  процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие  отдельные стороны адаптации, или  система показателей. В частности, можно выделить:

1. объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;
2. субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. [3]

Получить  отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные  вопросники, которые должны быть предъявлены  работнику после предполагаемого  завершения периода адаптации.

II. ИССЛЕДОВАНИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЗОМЗ»

 

2.1 ОАО «ЗОМЗ» место и роль  в российском точном машиностроении.

ОАО «Загорский оптико-механический завод» - одно из старейших предприятий  оптической отрасли. Строительство  завода по выпуску продукции для  нужд военно-промышленного комплекса  страны было начато в 1935г.

Стране, вставшей на путь индустриализации, очень нужны были различные приборы. «Загорский оптико-механический завод» (ЗОМЗ) в советское время называли детищем второй пятилетки. Его строительство было начато в 1935 году — в знаменательное время, когда только вступили в строй ДнепроГЭС и Магнитка, Горьковский автомобильный и Сталинградский тракторный…