Абсолютное управление динамикой и взаимодействие интересов человека

  Кадровая  антикризисная политика  и осуществление  всех функций  управления персоналом должны  опираться на прочный законодательный,  правовой фундамент. Законопослушание  руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными.

4. Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических  проблем современного менеджмента  является определение принципов  антикризисного управления персоналом.

  Принципы  управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать  руководители и специалисты в  процессе управления. ПУП отражают  объективные тенденции, социальные  и экономические законы, научные  рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

 К группе общих принципов   антикризисного управления можно отнести  следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

 Принцип уважения человека и  его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Это – образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

  Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный  профессиональный, самоуправляющийся  коллектив, в полной мере разделяющий  основные цели и ценности организации,  выступающий как единое целое.  Все члены команды имеют равные  условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

 Принцип горизонтального   сотрудничества. В большинстве преуспевающих  организаций наблюдается тенденция  передачи прав и ответственности  на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху.

  В ряде крупных международных  корпораций (IВМ, АВВ) данная проблема  решается благодаря наличию корпоративной  культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление о том, что в ней происходит.

 Эту же задачу  решает модернизация информационных  сетей компании. Например, практически все сотрудники IВМ имеют доступ к совместным терминалам и большинство из них работает на собственных терминалах, что обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи.

 Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

  На  практическую  реализацию этого принципа оказывает  отрицательное воздействие  противоречивый  характер действующих  законов  и правовых актов, регулирующих  права граждан РФ. В настоящее   время в РФ одновременно действуют  законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления  Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных законов и законодательной  базы субъектов Российской Федерации.

 Рассмотрим  частные  принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития.

Принцип участия сотрудников  в принятии решений. В преуспевающих  международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто  имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

 Принцип соблюдения  баланса  интересов руководителей   и подчиненных  сотрудников.  В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Глава 2. Человеческий фактор антикризисного управления

2.1. Конфликты в развитии организации и их причины

Известно, что организация  – это сложная  система с  множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это  своего рода организм, который живет  и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями  организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в  то же время преследуют собственную  выгоду.

Существование и развитие всякой организации связано  с  постоянным возникновением и разрешением  противоречий в борьбе различных  сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Конфликт – это  столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или  взглядов двух или более людей. Можно  выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:

• Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
• Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов.
• Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.
• Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.
• Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.
• Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

Конфликт  также способен оказать положительное  воздействие  развитие отдельной  личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие  способностей работника.

  Наиболее  опасным  негативным последствием конфликта   является его затягивание и  нагнетание в организации таких  взаимоотношений, которые в сочетании  с другими  факторами (экономическими, политическими  и др.) могут  привести к созданию кризисной ситуации.

  Наличие конфликта  в организации еще  не свидетельствует  о ее кризисном  состоянии,  так как конфликты  вообще  неизбежны и даже могут принести  пользу, но если конфликты возникают  слишком часто, а решение их  затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

 Управление  конфликтами  является важной составной   частью процесса регулирования  социально-производственных отношений  в организации. Это  одно  из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

• осознание менеджерами вероятных предпосылок  и причин возникновения конфликтных  ситуаций;
• понимание механизма развития конфликта как  процесса;
• учение  применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

2.2. Антикризисное управление конфликтами

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

• предупреждение  конфликтов;
• разрешение  конфликтов.

     Стратегия  предупреждения конфликтов имеет своей  целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы  в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.

     Реализация  этой стратегии заключается в   проведении разнообразных организационных  и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и  т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью  прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения  проблем. Реализация этой стратегии  предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные  методы управления конфликтом. К ним  относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях – введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
• установление  общеорганизационных целей,  формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается.
• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

     Административные  методы управления конфликтом  предполагают директивное вмешательство в  его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации  применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится  решение конфликта на основе приказа  руководителя или решения суда.

     К межличностным  методам управления конфликтом  относятся:

• -уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.
• -противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта (требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д.)
• -разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет не проигрышным.
• -разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

     При разрешении  конфликтов на практике можно  пользоваться любым из описанных  стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия, как руководителей, так  и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в  каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному  сотрудничеству.