Управление стоимостью проекта

 

Оглавление

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Несмотря на то, что управление проектами может частично пересекаться с другими видами управления, этот процесс представляет собой специфический вариант управления. В организациях обычно осуществляется два типа деятельности: операции и проекты. Под операцией понимается набор повседневных, рутинных и постоянно повторяющихся задач, выполняющихся в течение всего срока существования организации. Примерами таких действий могут служить доставка и получение, производство товара.

Успешная реализация любого проекта не возможно без управления и оптимизации его стоимости. Процессы управления стоимостью проекта направлены на разработку окончательного, распределенного во времени бюджета и на управление фактическим бюджетом.

Общая стоимость проекта зависит от стоимости выполнения каждой операции (прямые затраты), а также от любых косвенных переменных или постоянных затрат. Нередко выполнение работ проекта можно ускорить путем выделения бóльшего количества ресурсов. Последствием такой меры является увеличение стоимости данных операций, однако если операция критическая, то экономия времени ее выполнения может привести к общей экономии времени выполнения проекта в целом, а следовательно, и к снижению общей стоимости проекта (за счет сокращения косвенных затрат) [1].

Объектом исследования в данной работе является система управления стоимостью проекта, субъектом – проект. Целью настоящей работы является описание системы качественного управления проектом.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Определяются цели и инструменты управления проектами.
2. Приводится порядок определения и контроля стоимости проекта.
3. Рассматриваются подходы к управлению финансированием проекта.

 

1. Управление стоимостью проекта

1. Цели и инструменты управления проектами

 

Основными целями управления стоимостью проекта являются:

• накопление информации о производительности труда и оборудования в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, что является ключом к успеху любого проектно-ориентированного предприятия;
• поддержание затрат по проекту в заранее запланированных рамках.

Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет проекта – документ, в котором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам [2].

При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта.

Проект может состоять из нескольких бюджетов разных уровней, распределенных по центрам ответственности, таким образом, бюджеты являются способом коммуникации и контроля. На проектно-ориентированных предприятиях бюджеты формируются вокруг проектов в течение всего времени их реализации, в отличие от непроектно-ориентированных предприятий, в которых ответственность за проект несут функциональные подразделения, а отчетность привязывается к какому- либо периоду времени.

При реализации проекта информация о фактических затратах учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет контролировать проект с необходимой степенью детализации.

 

2. Порядок определения и контроля стоимости проекта

 

Стоимость любого проекта определяется суммой прямых (direct costs) и косвенных (indirect costs, overhead costs) издержек. Прямые издержки обычно связаны с расходами на материалы, оборудование, рабочую силу и др. Они ассоциируются с определенным пакетом работ. Косвенные издержки представляют собой расходы на содержание административного аппарата, консалтинговые услуги и др. Они изменяются только во времени и не зависят от пакета работ.

Стоимость проекта тесно связана со временем его реализации (рис.1). Команда проекта должна так организовать работу над проектом, чтобы время его реализации и, соответственно, стоимость были минимальны.

Рисунок 1 – Взаимосвязь стоимости проекта и времени его реализации

 

В управлении проектами рассматриваются также методы определения затрат на протяжении жизненного цикла проекта (life-cycle cost – LCC) и ограничения затрат (design to cost – DTC).

Метод LCC используется для учета затрат на производство, сбыт, эксплуатацию и гарантийное обслуживание результатов проекта. В отдельных случаях эксплуатационные затраты могут превышать затраты на производство продукции, поэтому их необходимо учесть еще до реализации проекта.

При использовании метода DTC затраты рассматривают как параметры проекта. Вначале задают фиксированную цену работ (товаров), а затем выбирают подрядчика, который предлагает выполнить наибольшее (или оптимальное) количество работ (поставку товаров) с заданным уровнем качества в установленные сроки.

До завершения проекта оценка его стоимости носит вероятностный характер, и ее точность значительно различается в зависимости от метода оценки (таблица 1).

Таблица 1

Точность различных видов оценки стоимости проектов

Вид оценки	Погрешность, %
Предварительная	25-45
Укрупненный сметный расчет	20-30
Сметно-финансовый расчет	10-20
Окончательный сметный расчет	3-5
Оценка предстоящих работ	2-4

 

Существует множество графических видов представления бюджетов и смет проектов, основные из них [4] – календарный план-график затрат, матрица распределения расходов, столбчатая диаграмма, столбчатая диаграмма кумулятивных затрат (нарастающим итогом), линейная диаграмма распределенных во времени кумулятивных затрат, круговая диаграмма структуры доходов и др.

Для контроля стоимости проекта в процессе его реализации используются различные виды вариаций, т. е. отклонений в календарных графиках, затратах и других показателях. Чтобы рассчитать вариации, Рассел Арчибальд определил три основных вида затрат [3]:

1. Плановые затраты (budgeted cost for work scheduled – BCWS) – плановая стоимость работ, намеченных на определенное время, или количество ресурса, запланированного к использованию в заданный период времени.
2. Освоенный объем (budgeted cost for work performed – BCWP) – стоимость завершенных работ или количество ресурса, запланированного на завершенный объем работ в заданном периоде.
3. Фактические затраты (actual cost for work performed – ACWP) – сумма, фактически затраченная на выполнение работы в заданном периоде.

Институт управления проектами (PMI) в новой версии изменил PMBOK на PV, BCWP – на EV, ACWP – на AC. Однако многие участники инвестиционных проектов все еще используют старые сокращения.

Все рассмотренные виды затрат можно применить к любому уровню WBS для всех работ, которые выполнены, выполняются или запланированы для выполнения. После определения основных видов затрат перейдем к вычислению вариаций.

Вариация по затратам (cost variance – CV):

 

CV = BCWP – ACWP      (1)

 

Отрицательная вариация показывает перерасход средств.

Вариация по графику работ (schedule variance – SV):

 

SV = BCWP – BCWS     (2)

 

Отрицательная вариация говорит об отставании проекта от графика.

Эффективность выполненной работы определяется по формулам (3) и (4).

Индекс освоения затрат (cost performance index – CPI):

        (3)

 

Индекс выполнения графика работ (schedule performance index – SPI):

 

(5)

 

Если CPI = 1,0, выполнение проекта идет по плану. При CPI > 1,0 следует

отметить несомненные успехи в выполнении работ проекта. Если же CPI < 1,0, то выполнение работ проекта оставляет желать лучшего. Подобный анализ можно провести и для индекса SPI.

 

1.3. Управление финансированием проекта

 

Управление финансированием проекта заключается в его обеспечении денежными средствами, необходимыми для реализации, с последующим возвратом суммы инвестиций и процента за их использование.

В отличие от обычного кредитования предприятия, при финансировании проекта на первое место ставятся не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок отвлечения финансовых средств, риск, рентабельность проекта и др.

Существуют различные способы финансирования проектов:

• самофинансирование – полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств;
• финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций;
• финансирование за счет кредитов;
• лизинг или селенг;
• безвозмездное финансирование;
• смешанное (долевое) финансирование.

По видам собственности источники финансирования можно разделить на государственные инвестиции (бюджетные средства и др.), частные (средства предприятий, физических лиц и др.) и иностранные (средства иностранных предприятий, государств, физических лиц).

Чтобы обеспечить проект достаточными финансовыми ресурсами, необходимо знать основные формы финансирования проектов [1]:

1. Финансирование с регрессом на заемщика. При этой форме все риски проекта падают на заемщика, но цена финансовых ресурсов невысока.
2. Финансирование без права регресса на заемщика. При этом все риски проекта падают на кредитора, но цена финансовых ресурсов достаточно высока.
3. Финансирование с ограниченным правом регресса. Компромиссный вариант, когда риски проекта распределены между его участниками, а цена финансовых ресурсов является умеренной.

На разных фазах реализации проекта финансовые потоки могут носить различную направленность – выступать в качестве доходов и расходов.

Можно выделить два случая реализации проекта.

В первом случае во время реализации проекта возникают как расходная, так и доходная составляющие. К примеру, строительство жилого дома на начальном этапе ведет к увеличению расходной части, а когда начинается продажа будущих квартир, идет поступление денежных средств от соинвесторов и появляется доход. Схема формирования финансовых потоков по данному варианту показана на рис.2.

 

Рисунок 2 – Схема формирования финансовых потоков по проекту

 

Для иллюстрации второго случая рассмотрим в качестве примера строительство завода по выпуску облицовочной плитки. В процессе реализации данного проекта и до начала его эксплуатации присутствуют только расходы по финансированию проекта. Доходы от реализации появляются только после завершения строительства, а значит, и проекта. Однако выпуск облицовочной плитки представляет собой уже другой проект, и доходы необходимо показывать уже в другом проекте.

Денежные потоки обслуживают реализацию проекта, а также финансово-хозяйственную деятельность предприятия в целом. Предприятие должно планировать финансовые потоки по проектам и синхронизировать их по времени, чтобы обеспечить финансовое равновесие, ликвидность и платежеспособность, а также эффективность использования денежных средств.

На небольших предприятиях управление финансированием простых проектов осуществляется через бухгалтерию по запросам управляющего проектом; на более крупных предприятиях – через финансовые отделы (также по запросам управляющего проектом). В холдинговых структурах возможно создание специального управления расчетно-кассовых операций и управления по финансированию проектов.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления является методической основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные инновационные, экологические, исследовательские, организационные). Общие закономерности, присущие проектам во всех областях деятельности, охватываются такими дисциплинами, как теория вероятностей методы анализа сетей, исследование операций, логистика, прикладные программные средства, бизнес-план, стратегическое планирование, финансовое моделирование, технологии управления [1].

Ключевую роль в реализации любого проекта играет его конечная стоимость. Оценку стоимости проектов необходимо выполнять, придерживаясь определенной последовательности действий, которые предусматривают качественную подготовку исходной информации, расчет финансовых показателей, правильное определение коэффициентов дисконтирования и распределения, расчет влияния инфляции, оценку инвестиционных ресурсов, учет факторов неопределенности и риска [5].