Управление продажами

Скриптунова Елена, Дата публикации: 24.02.2005,

http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/sales_management.htm  

"Управление  продажами" - это комплексное,  многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось  общепринятого подхода. Некоторые  специалисты рассматривают его  как вопрос управления, и прежде  всего людьми, которые занимаются  продажами (включая подбор персонала,  его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление  продажами - это в первую очередь  управление каналами сбыта. Довольно  много внимания уделяется необходимости  автоматизировать процесс взаимодействия  с клиентами, который тоже называют  управлением продажами.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Рассматривая понятие "управление продажами" будем  исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С  нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся  на стыке менеджмента, маркетинга и  собственно искусства продаж. Поэтому  в систему управления продажами  мы включаем следующие элементы:

1. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:
• целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);
• стратегические и "поддерживающие" ниши;
• стратегия и тактика выхода в новые ниши.
2. Используемые каналы распределения:
• используемые типы каналов распределения;
• сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);
• потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.
3. Управление каналами:
• планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;
• пакет условий для каждого канала;
• управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;
• управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;
• контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;
• оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).
4. Организация и стратегия отдела продаж:
• задачи и функции отдела продаж;
• структура, штат отдела продаж;
• принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);
• техническая поддержка отдела продаж.
5. Управление отделом продаж:
• регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;
• найм, отбор и адаптация сотрудников;
• мотивация сотрудников;
• обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;
• оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;
• оценка личной эффективности сотрудников.
6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:
• система поиска потенциальных клиентов;
• навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);
• уровень сервиса, послепродажное обслуживание;
• учет и анализ персональных данных продаж.
7. Корректировка системы продаж:
• оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все  большее внимание и интерес к  управлению продажами, охватить все  вышеперечисленные элементы системы  и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы  добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему  продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность  российского бизнеса: начинать с  того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих  пор "в загоне" такие понятия, как миссия, стратегия и другие "абстрактные" управленческие термины, - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.

Итак, можно выделить следующие положительные тенденции  в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

В компаниях предпринимается  все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются  разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что  необходимо срочно менять. Довольно часто  такая работа проходит как составная  часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких  преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний "тихий" передел собственности.

Так, например, при  образовании холдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция  продаж была выделена в отдельную  единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения  с клиентами, произошел полный отказ  от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что  продать нужно "чем больше, тем  лучше", а планировать в нашей  жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются  реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление  регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и  пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это  придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

На предприятии  по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и  отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому  инструменту, стал регулярно просматривать  документы, постепенно привык к ним  и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и  отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс  и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически  не может влиять на объемы продаж и  все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального  уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного  обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие  компании, которые не имеют возможности  оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными  усилиями. Такие встречи проходили  в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием  принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений  с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные  кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно  так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и  сокращение расходов. Имея надежные связи  с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать  свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь  качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности  производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты  становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно  ее рекламировать.

Основная масса  компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная  клиентская база. Все больше компаний "запускают" проекты CRM (customer relationships management).

Например, в одной  компании сферы услуг B2B была разработана  система взаимодействия с клиентами, которая включала:

• Жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета.
• Журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента, проводились опросы, викторины, выступали руководители компании.
• Семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами на вопросы.
• Исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их замечаний и предложений и другие разделы.

В то же время в  российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА

Довольно часто  в компании отсутствует само понятие "целевой клиент". Каждый, кто  пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость  продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки  зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему  на пользу. Увеличивать продажи выгодно  только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто  забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения  объема продаж у компании снижается  прибыль. То есть целевым клиент может  быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и  другие расходы.

Целевой клиент - это  тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить  максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо  лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам.

Например, на одном  крупном предприятии легкой промышленности в качестве целевого клиента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие  стабильное положение на рынке, с  построенной системой управления и  ориентированные на потребителей нижней границы среднего класса, молодых  людей 20 - 35 лет. Такие дистрибуторы должны были иметь налаженные связи  с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Под такого целевого клиента были разработаны следующие  условия работы:

• 100%-ная предоплата;
• минимальный размер закупки -5 тыс.;
• ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков);
• обеспечение представленности не менее 50% ассортимента компании;
• система скидок за объем закупки более 10 тыс., за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничество более 1 года.

После введения этих условий с каждым клиентом была проведена  персональная работа по разъяснению  новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30% в течение  полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привело  к значительному повышению рентабельности бизнеса.

Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые  решаются на такую перестройку, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут  ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов. Тогда клиентская база компании составляет 300 - 400 организаций, из них 20 - 30 организаций  приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 - 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между  собой 150 - 250 компаний. Однако время, затрачиваемое  на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем "текучесть" последней группы клиентов самая высокая - такие клиенты  делают одну закупку и бесследно  исчезают или появляются за новой  партией продукции (иногда это всего  несколько штук или килограммов  товара) через полгода.

Это одна из основных ошибок при формировании системы  продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент - это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных  по ряду значимых для компании характеристик  и сходным образом реагирующих  на маркетинговые воздействия), потребности  которого на текущий момент удовлетворены  не полностью, и при этом предприятие  располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить  и получить при этом выгоду.