Теоретические аспекты антикризисного управления

1)изменения дивидендной политики (уменьшения доли чистой прибыли, выплачиваемой в виде дивидендов);

2)изменения финансовой политики (повышения доли привлеченных средств в общей сумме авансированных средств);

3)повышения оборачиваемости активов предприятия (рост ресурсоотдачи, в частности, за счет интенсификации производственной деятельности);

4)увеличения рентабельности продукции за счет относительного сокращения издержек производства и обращения.

2.3 Методика прогнозирования вероятности  банкротства предприятия

Для любого предприятия  важно оценивать свою платежеспособность и прогнозировать возможное банкротство.

В международной практике признаки банкротства разделяют  на две группы.

К первой группе относятся  показатели, свидетельствующие о  возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в  недалеком будущем:

1)повторяющиеся существенные  потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде  производства, сокращении объемов  продаж и хронической убыточности;

2)низкие значения коэффициентов  ликвидности и тенденция к  их снижению;

3)наличие хронической  просроченной кредиторской и  дебиторской задолженности;

4)увеличение до опасных  пределов доли заемного капитала  в общей его сумме;

5)дефицит собственного  оборотного капитала;

6)систематическое увеличение  продолжительности оборота капитала;

7)наличие сверхнормативных  запасов сырья и готовой продукции;

8)использование новых  источников финансовых ресурсов  на невыгодных условиях;

9)неблагоприятные изменения  в портфеле заказов;

10)падение рыночной стоимости  акций предприятия;

11)снижение производственного  потенциала.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать  текущее финансовое состояние как  критическое, но сигнализируют о  возможности резкого его ухудшения  в будущем при неприятии действенных  мер. К ним относятся:

1)чрезмерная зависимость  предприятия от какого-либо одного  конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или  рынка сбыта;

2)потеря ключевых контрагентов;

3)недооценка обновления  техники и технологии;

4)потеря опытных сотрудников  аппарата управления;

5)вынужденные простои,  неритмичная работа;

6)неэффективные долгосрочные  соглашения;

7)недостаточность капитальных  вложений и т.д.

Известны два основных подхода к предсказанию банкротства.

     Первый базируется  на финансовых данных и включает  оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность  Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом  Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс".

     Второй исходит  из данных по обанкротившимся  компаниям и сравнивает их  с соответствующими данными исследуемой  компании.

В зарубежных странах для  оценки риска банкротства широко используются дискриминантные факторные  модели Альтмана, Бивера, Лиса, Таффлера.

 В Российской Федерации  основным актом, регулирующим  порядок и условия осуществления  мер по предупреждению несостоятельности  (банкротства), порядок и условия  проведения процедур банкротства  и иные отношения, возникающие  при неспособности должника удовлетворить  в полном объеме требования  кредиторов, является Федеральный  закон от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ «О  несостоятельности (банкротстве)».

Статья 27 Закона вводит следующие  процедуры банкротства (стадии):

- наблюдение;

- финансовое оздоровление;

- внешнее управление;

- конкурсное производство;

         - мировое соглашение.

Согласно действующему законодательству о банкротстве, предприятие  считается неспособным удовлетворить  требования кредиторов по денежным обязательствам, если оно не исполнило свои обязательства в течение трех месяцев. Это относится как к денежным обязательствам по гражданско – правовым сделкам, так и к обязательным платежам (налогам, сборам, обязательным взносам). Для возбуждения  дела  о банкротстве задолженность организации должна составлять не менее 500 МРОТ (50 000 руб.)

Оценка структуры баланса и решение по отнесению предприятия к неплатежеспособным производится по итогам анализа следующих показателей:

1)сальдо встречных денежных  потоков (основной).

2)показатели, характеризующие  структуру баланса предприятия:

а) коэффициент текущей  ликвидности;

б) коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Формальными критериями признания  структуры баланса неудовлетворительной и отнесения предприятия к неплатежеспособным являются:

1. показатель, характеризующий сальдо встречных денежных потоков

(является основным);

2. показатели , введенные Постановлением N 31-р от 12 августа 1994 года.

2.4 Основы антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало  одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних  случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса  экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, в третьих  же связывают понятие антикризисное  управление с деятельностью антикризисных  управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

1) ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия;

2) срочность реагирования на кризисные явления;

3) адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

4) полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Сущность антикризисного управления проявляется в его  функциях. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые  отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой  вопрос: что надо делать, чтобы управлять  успешно в преддверии кризиса, в  процессе кризиса и при наличии  его последствий. В этом отношении  можно выделить шесть функций:

- предкризисное управление;

- управление в условиях  кризиса;

- управление процессами  выхода из кризиса;

- стабилизация неустойчивых  ситуаций (обеспечение управляемости);

- минимизация потерь  и упущенных возможностей;

- регулирование времени  принятия и исполнения решений.

Каждая из функций управления имеет свои особенности, но в общей  совокупности они характеризуют  основные черты антикризисного управления.

Рассмотрим универсальные  методы антикризисного управления.

1. Метод “Ручного управления”.  Как правило, отсутствие в компании  ожидаемых финансовых результатов  связано с недостатками во  внутреннем контроле. Чтобы избежать  дальнейшей утечки финансовых  и материальных ресурсов, необходимо  максимально централизовать принятие  всех решений, которые влияют  на движение материальных активов  предприятия, а также связаны  с перемещением персонала. Данный  процесс, по сути, носит характер  максимальной концентрации власти  на предприятии в руках реальных  собственников или их уполномоченных  представителей.

2. Метод “Оптимальной  отчетности”. На сегодняшний  день ни одна из крупных  компаний не обходится без  внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально  оценивать движение активов и  пассивов предприятия, а также  несет в себе информацию об  основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений  особо остро встает вопрос  о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает  необходимость кардинального пересмотра  принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей  и методики их расчета. Необходимо  принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

3. Метод “Сжатия во  времени”. Безусловно, для достаточно  крупного или разветвленного  бизнеса полностью “узурпировать”  принятие всех управленческих  решений в одних руках не  представляется возможным. Поэтому  в период кризиса необходимо  ввести наиболее короткие периоды  предоставления внутренней отчетности  в компании.

4. Метод “Сокращения  затрат”. Сокращение плановых (бюджетных)  расходов в компании и ее подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

5. Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета  в компании или в структурном  подразделении первая “идея”, которая,  как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы,  а увеличивать доходы, но второе  всегда дается труднее, чем  первое). В условиях кризисного  состояния наиболее важно сократить  одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю”  прибыль. Скорость такой прибыли  будет прямо пропорциональна  размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать  правильную ставку. Наиболее часто,  и не всегда необоснованно,  такая ставка делается на маркетинговые  затраты (агрессивная реклама,  нетрадиционные методы продаж, переход  на другие рынки сбыта и  т. Д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

6. Метод «Ва-банк”. Дополнительные  расходы в выбранных приоритетных  направлениях иногда не могут  быть профинансированы в полном  объеме только за счет внутренней  экономии на других затратах. В связи с этим возникает  необходимость привлечения средств  со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального”  метода является наличие объективных  трудностей в привлечении кредита,  так как финансовый кризис  предприятия зачастую означает  его фактическое банкротство,  так как привлечь кредит достаточно  проблематично.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В целях достижения устойчивого  финансового положения предприятия  в условиях рыночной экономики, необходимо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные  средства, а какую – заемные. Следует  уделять больше внимания анализу  таких понятий рыночной экономики, как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости (зона безопасности), степень риска, эффект финансового рычага и др.

Оценка результатов факторного анализа должна согласовываться  с информацией об уровне инженерно-технологических  условий производства, степени эффективности, окупаемости и рискованности  каждого варианта капиталовложений. Крупномасштабные вложения в основные фонды не принесут значительных изменений  в уровне денежного потока, в то время как мероприятия, направленные на ускорение оборачиваемости активов, снижение постоянных издержек производства и поддержание достаточного технического состояния имеющейся производственной базы, смогут создать необходимые  условия для стабильного получения  денежного потока уже в ближайшей  перспективе.

Прогнозировать вероятность  банкротства необходимо для выявления  как можно раньше различных сбоев  и упущений в деятельности предприятия, потенциально опасных с точки  зрения вероятности наступления  банкротства. Предприятие, на котором  серьезно поставлена аналитическая  работа, способно заранее распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать  на него и с большей вероятностью избежать «неприятностей» или уменьшить  степень риска.

Антикризисное управление отличается от управления в обычном  режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен  на развитие и выживание предприятия  в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение  кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте.