Бюджетирование как основа финансового планирования

- систему взаимодействия;

4) программно-технический  блок, который включает:

– технические средства;

– программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии [16, с. 36].

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

– оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

– позволяет координировать работу предприятия в целом;

– анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

– позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

– позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

– способствует процессам коммуникаций;

– помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

– служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

– различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

– сложность и дороговизна системы бюджетирования;

– если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

– бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, снижает эффективность работы;

– противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно-стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей [12].

Делая выводы, можно сказать, что общее понятие бюджетирования – это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Сам же процесс бюджетирования включает в себя несколько этапов.

Как и любое другое явления, бюджетирование имеет достоинства и недостатки, но, по моему мнению, достоинства этого процесса куда более значимы, нежели недостатки.

 

 

 

 

 

2. Виды и методы бюджетирования

 

Для того, чтобы более широко осмыслить процесс бюджетирования, формирование и структуру бюджета, рассмотрим их классификацию. Виды бюджетов на основании различных классификационных признаков представлены в таблице [6, с. 229-231].

 

Таблица 2 – Классификация бюджетов

Классификационный признак	Виды бюджетов	Краткая характеристика
1	2	3
1. По подходу (методу составления)	Гибкие	Показывает размер затрат и планируемые результаты в соответствии с изменяющимся объемом деятельности, по которому создается система бюджетов. В гибком бюджете указывается ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема деятельности. Составление гибких бюджетов целесообразно при планировании регулируемых затрат.
	Фиксированные	Не изменяется в зависимости от изменения деловой активности предприятия, т.е. он может быть применим для постоянных затрат предприятия, величина которых остается неизменной при увеличении или уменьшении объема вы- пуска продукции. Фиксированные бюджеты применимы для частично регулируемых затрат, например, таких как затраты на НИОКР, рекламу и др.

 

Продолжение таблицы 2

1	2	3
2. По принципу построения	Построенные по принципу «снизу вверх»	Предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании.
	Построенные по принципу «сверху вниз»	Требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
3. По сроку, на который составляется  бюджет	Долгосрочные бюджеты (Long-term budgets)	«Горизонт прогнозирования» на данный момент составляет от полугода до полутора-двух лет
	Краткосрочные бюджеты (Short-term budgets)	Составляется на квартал и более короткий срок
4. По содержанию (целевому назначению)	Основной бюджет	Связующее звено между различными планами руководства, в первую очередь между маркетингом и производственным планом.
	Текущие (операционные) бюджеты	План доходов от реализации продукции и предоставления услуг в бюджетный период в сопоставлении со всеми расходами, которые предприятие понесет в этот период,.
	Финансовый бюджет	В рамках финансового бюджета осуществляется финансовое планирование. Планируемые показатели деятельности предприятия в стоимостном выражении измеряются по общепринятым стандартам

 

Продолжение таблицы 2

1	2	3
5. По способу учета влияния  статистических факторов на деятельность  предприятия	Статичные бюджеты	Цифры находятся вне зависимости от объема производства, т.е. можно говорить, что они если и изменяются, то в основном под воздействием конъюнктурного изменения цен, а не от уровня деловой активности предприятия
	Динамичные бюджеты	Составляются с учетом изменения всех расходов на базе фактора времени, т.е. под влиянием конъюнктуры цен на основные ресурсы.
	Гибкие бюджеты	Расходы ставятся в зависимость от некоего основного параметра, чаще всего этим параметром является объем производства и реализации продукции предприятия

 

Разработка бюджетов может осуществляться посредством реализации одного из методов:

1. Метод наращивания  – предполагает расчет показателей бюджета на основании отчетных показателей предыдущего бюджетного периода с учетом перспектив деятельности предприятия в будущем.

2. Приоритетный метод  – базируется на данных предыдущего бюджетного периода, но предусматривает обоснование приоритетных направлений относительного сокращения или увеличения бюджетных сумм (например, уменьшение прямых материальных затрат на 5%).

3. Метод бюджетирования с нулевой точки (ZBB-метод) - обоснование большинства показателей бюджета предполагает проведение полного, досконального анализа хозяйственной деятельности предприятия и нормативов использования ресурсов без учета прошлых бюджетных периодов.

4. Технология вариантности  – предполагает подготовку и анализ нескольких вариантов планов бюджета предприятия на следующий период, далее выбирается некий базовый вариант бюджета, который реализуется, но предусматривается возможность перехода к одному из ранее разработанных альтернативных бюджетов при изменении рыночной ситуации.

5. Итерационное планирование  – это многократное согласование плана бюджета на различных уровнях ответственности.

6. Метод «скользящего» бюджетирования – предполагает возможность перепланирования в случае резкого изменения ситуации с учетом достигнутых результатов с временным лагом один месяц.

Выбор метода составления бюджетов на предприятии определяется, прежде всего, спецификой функционирования предприятия и зависит от целого ряда факторов [10, с. 205-207].

Можно выделить общие требования, которые предъявляются к процессу бюджетирования на предприятии. Основные из них следующие:

1. Необходимо определить  общий порядок и правила формирования  бюджета: срок, на который составляется  бюджет, порядок разработки системы  бюджетов, система контроля, координации  и др.

2. На базе наличия  методологии ведения бухгалтерского учета на каждом предприятии необходимо сформировать широкую аналитическую информацию, необходимую для составления бюджетов путем ведения дополнительных субсчетов.

3. Нужно поставить конкретные  цели, которые должны быть достигнуты  в процессе реализации бюджета предприятия.

4. Целесообразно обеспечить  в пределах предприятия разработку  нормативных затрат, учитывающих  не только фактический их уровень, а и потенциальные возможности  структурного подразделения (предприятия).

5. Формируемые бюджеты  должны быть адекватными складывающейся ситуации на рынке, должны быть максимально приближены к действительности, но, с другой стороны, иметь возможность корректироваться при изменении рыночной ситуации в то время, когда бюджет уже начал реализовываться.

6. Эффективно на основании использования компьютерных технологий внедрить новые методы планирования затрат.

7. Бюджет должен быть  максимально лаконичным, т.е. содержать только нужную информацию.

8. Должен быть предусмотрен  мониторинг исполнения бюджетов – фактические результаты должны контролироваться и анализироваться в процессе сравнения их с теми, которые нашли отражение в бюджете.

9. Все бюджеты должны  быть взаимосвязанными и взаимосогласованными, построенными на принципе оптимального  распределения ресурсов между  отдельными структурными подразделениями и бизнес процессами.

Таким образом, рассмотрев все выше изложенные факты, можно сделать вывод, что бюджетный процесс на предприятии многогранен и имеет свои специфические особенности для каждого предприятия. Чтобы предприятие приносило максимальный экономический эффект, сотрудники фирмы должны хорошо владеть информацией о понятии бюджетирования. Они должны знать о различной классификации бюджетов и с лёгкостью разрабатывать эти бюджеты для предприятия, используя различные методы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, целью данной работы было раскрытие термина бюджетирования, рассмотрения его как основы финансового планирования.

Таким образом, было представлено несколько вариантов определения понятия бюджетирования, которые были выдвинуты многими авторами. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что бюджетирование – это некий процесс, составная часть финансового планирования, которая на основе различных прогнозов, учётов, расчётов доходов и расходов, позволяет максимизировать прибыль предприятия, позволяет работать ему с максимальной экономической отдачей.

С помощью бюджетирования на предприятии решают важные управленческие задачи. Для составления бюджетных планов используют такие информационные источники как данные бухгалтерской отчётности, договора с потребителями и поставщиками, прогнозные расчеты продаж и планы сбыта продукции, экономические нормативы, учётная политика. Эта системы выполняет множество важных функций среди которых аналитическая, мотивационная, координационная, коммуникационная и т.д.

Процесс постановки бюджета включает в себя пять основных этапов:

– формирование финансовой структуры;

– формирование структуры бюджетов;

– вычисления объёма продаж за плановый период, остатки нереализованной продукции на конец планового периода;

– разработка регламента планирования;

– внедрение системы бюджетирования.

Существует классификация бюджетов. Соответственно, по методу составления бывают гибкие и фиксированные бюджеты, по принципу построения выделяют построенные «снизу вверх» и «сверху вниз», по сроку бывают долгосрочные и краткосрочные бюджеты. Было выделено также такие бюджеты как основной, текущий и финансовый по такому классификационному признаку как целевое назначение. А вот по способу влияния статистических факторов на деятельность предприятия выделяют статичные, динамичные и гибкие бюджеты.

Как и любое другое явление в нашем мире, бюджетирование имеет как достоинства, так и недостатки. Среди основных достоинств можно выделить следующие:

– положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

– позволяет координировать работу на предприятии в целом;

– позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

– помогает менеджерам низкого звена понять свою роль в организации.

Среди основных недостатков можно выделить такие:

– различное восприятие бюджетов у разных людей;

– сложность и дороговизна системы бюджетирования;

– возможность снижения эффективности работы из-за конфликтов среди сотрудником.

Таким образом, видно, что на сегодняшний день, бюджетирование довольно актуальная тема, которая требует более детального рассмотрения каждым предприятием, которое стремиться работать с максимальной экономической отдачей.

 

Список использованных источников

 

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В, Данилочкина Н.Г. Контроль как инструмент управления предприятием: учебник / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н. Г. – М., Аудит, ЮНИТИ, 1998г.- 127 с.
2. Билык, М.Д. Бюджетирование в системе финансового планирования // Финансы Украины. – 2003. – №3. – С.97-109.
3. Бочаров В.В.,Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы - СПб.: Питер, 2004 г.- 592 с.
4. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел; под общ. ред. В. А. Плотникова. — М.: Вершина, 2007. – 368 с.
5. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. – М.: научно-технический сборник №61 234 Дело, 2003. – 432 с.
6. Зинченко В.А., канд. экон. наук Бюджетирование: сущность и особенности использования на предприятии//Научно-технический сборник №61, 2005. –С.228-232
7. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. «Контроллинг в бизнесе». М.: ФиС, 2004г.- 256 с.
8. Карпова Т.П. Основы управленческого учета RTF. Учебное пособие – М.:ИНФРА-М, 1997.- 392 с.
9. Ковалев В.В, Вит. В. Ковалев. Корпоративные финансы и учет: понятия, алгоритмы, показа- тели: учеб. пособие.Ч.1 — М. : Проспект, КНОРУС,2010. – 768 с.
10. Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специальности 080105 «Финансы и кредит» / под. Редакцией Н.В. Колчиной. – 4-е издание, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383.с.
11. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ под ред. В.В. Кондратьева. – 7-е изд.., перераб., и доп. – М.: Эксмо, 2008. – 976 с.
12. Кучеренко А.И., доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста, №3, 2010 (http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_4101 )
13. Лагода Т. Бюджет наш, хотя расходы не наши [Бюджетирование предприятия] // Бизнес. – 2003. – № 26. – C.111-117.
14. Максимова А.И., Мохина М.И., Наумкова О.Г. Финансовый менеджмент: учебное пособие составлено для студентов, обучающихся по специальности 080105.65 «Финансы и кредит», дневной, вечерней, заочной и дистанционной формы обучения / Составители старший преподаватель кафедры финансов и кредита А.И. Максимова, преподаватель кафедры финансов и кредита М.И. Мохина, преподаватель кафедры финансов и кредита О.Г. Наумкова.– Пермь: АНО ВПО «Пермский институт экономики и финансов», 2010. – 130 с.
15. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. // Бизнес, 2004 (http://www.cfin.ru/press/management/2000-2/01.shtml )
16. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг - основа управления бизнесом. — К.: Эльга, Ника-Центр, 2002. 96. С.