Бюджетирование как инструмент управления финансами организации

Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных  показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.

 

 

 

 

Рис. 1.5 Этапы постановки бюджетирования и их элементы

 

Также для каждого  предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При  организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.

При организации  планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.[20]

Бюджетирование  как управленческая технология нуждается  в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности.[7]

Основная идея системы бюджетирования состоит  в том, что ключевые параметры  экономической деятельности предприятия  уточняют на уровне его отдельных  структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов  и расходов. Для этого создают  соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
• правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• .контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;
• принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Структурные подразделения  – объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:

- места возникновения  затрат (МВЗ) – не несут ответственности  за доходы, а отвечают только  за регулируемые или контролируемые  затраты (на уровень которых  руководители МВЗ могут повлиять);

- центры финансового учета – возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);

- центры финансовой  ответственности – несут ответственность  за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную  бюджетную схему (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

В зависимости  от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию  тот или иной центр и за что  именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

• центры инвестиций;
• центры прибыли;
• центры маржинального дохода;
• центры дохода;
• центры затрат.

Организация центров  финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность  и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия  – это финансовая структура.[7]

Финансовая  структура создается для управления процессом достижения целей, через  нее предприятие осуществляет руководство  Центрами Финансовой Ответственности. Она является своего рода «комбинацией»  оргструктуры и ответственности  за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

1. каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т. е. по виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;
2. финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

После того как  финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т. д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности, предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.[7]

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных  процедур, регламентирующих все вопросы  взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

«Регламент  бюджетирования» содержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.

Бюджетный регламент  – это установленный в организации  порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней

Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

Бюджетный регламент  составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Цели каждого этапа постановки бюджетного управления и соответствующие этапам основные регламентные документы перечислены в табл. (табл. 1.2.)

В регламенте должны быть четко обозначены:

• субъекты бюджетного <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-family: 'Times New Roman',