Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Декабря 2012 в 13:25, доклад
Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг. В «Евросети» можно приобрести и оплатить авиабилеты, штрафы ГИБДД, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование
«Евросе́ть» — российская компа
Профиль: Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг. В «Евросети» можно приобрести и оплатить авиабилеты, штрафы ГИБДД, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование
Выручка «Евросети» по МСФО за 2011 год составила 61,9 млрд руб. (рост по сравнению с предыдущим годом на 12,2 %), EBITDA — 8,37 млрд руб. (рост на 88 %), чистая прибыль — 5,58 млрд руб. (рост на 385 %)[
Стратегия –
это образ организационных дейс
31 июля 2006 года «Евросеть» приобрела сеть салонов сотовой связи «Ультра», при этом сохранив бренд «Ультра».[37]
В декабре 2006 года руководство «Евросети» сообщило о приобретении сети салонов сотовой связи в Молдавии, владеющей 44 магазинами.[38]
Осенью 2011 года «Евросеть» приобрела 100 % сети по продаже электроники «Альт Телеком». Покупка сети, в которую входят 520 салонов, обошлась в $70 млн[39].
Собственниками компании на март 2011 года являлись компания ANN Александра Мамута (50,1 %) и «Вымпелком» (49,9 %)[42].
филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии и Белоруссии.
Миссия: мы нужны всем
Стратегия: На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации издержек. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.
Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.
Основа стратегии заключается в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.
Преимущества выбранной компанией «Евросеть» стратегии заключаются в следующем:
- компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
Тем не менее, стратегия низких издержек связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.
На текущий момент у компании «Евросеть» не возникает насущной проблемы для смены стратегии. Она оправдывает себя.
Стратегическая перспектива: Для компании «Евросеть» главным приоритетом является клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний, т.е. компания ставит перед собой цель наиболее полного удовлетворения потребностей населения страны в качественных мобильных телефонах, аудио и видеотехники, услугах по предоставлению сотовой связи и прочем ассортименте, предлагаемом компанией по наиболее низким ценам. С этой целью компания заключает стратегические альянсы с производителями данной продукции и за счет объемов поставок и положения лидера в отрасли добивается самых выгодных цен.
Для анализа целей фирмы «Евросеть» необходимо ответить на вопрос: Чего организация хочет добиться на рынке?
Наименование рассматриваемого аспекта. |
Ответы на вопросы: |
Стратегическая перспектива: |
Основные стратегические цели компании «Евросеть» на 5-10 летнюю перспективу – выход на европейский рынок и создание всероссийской розничной сети. |
Виды бизнеса: |
Деятельность компании
будет существенно |
Позиция |
Компания планирует сохранить лидирующие позиции на российском рынке сотового ритейла, и занять 15 % рынка сотового ритейла Европы. В качестве стратегической цели – занять лидирующие позиции на всероссийском рынке ритейла электробытовой техники и электроники. |
Продукты |
Компания ведет активную политику экспансии в регионы, поглощая при этом как небольшие региональные компании сотового ритейла, так и крупные российские сети. |
Дифференциация |
Широкая дифференциация. Дифференциация товара (в экономике) — ситуация, при которой покупатели рассматривают идентичные товары конкурирующих производителей как схожие, но все же не полностью взаимозаменяемые. |
И в рамках достижения своих целей компания создает филиалы не только в регионах России, но и в странах СНГ (на Украине, в Казахстане, Киргизии и Белоруссии), рассматривая данное направление бизнеса, как шаг на пути в Европу. В рамках достижения цели создания всероссийской розничной сети компания заключила стратегические союзы с крупными ритейлерскими организациями России, такими как «Пятерочка», «Перекресток», «Паттерсон» и другие.
Обе стратегические цели подразумевают корректировку основной стратегии компании – стратегии минимальных издержек и внедрения новой стратегии – стратегии широкой дифференциации.
Чтобы оценить сильные и слабые стороны компании в существующем внешнем окружении и выделить потенциальные возможности и опасности конкретной ситуации для компании проведем SWOT – анализ.
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): |
Потенциальные внутренние слабости(W): |
Доступ к «длинному» и «дешевому» финансированию |
Сложная система управления запасами |
Признанный рыночный лидер |
|
Четко сформулированная стратегия |
|
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
|
Надежная сеть распределения |
|
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
Высокий уровень предложения на рынке объектов коммерческой недвижимости |
Недостаточная лояльность местной власти |
Расширение диапазона возможных товаров и услуг |
Возрастающее конкурентное давление |
Насыщение рынка |
Таким образом, лидирующее положение компании на растущем рынке благоприятствует активному инвестированию в развитие компании и гарантирует стабильный платежеспособный спрос.
Для того, чтобы компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в полной мере использовать возможности компании по инвестированию в расширение розничной сети компании, укрепляя тем самым преимущество масштаба и ценового лидерства, а так же обеспечивая надежный сбыт.
Смягчить возможную
неблагоприятную позицию
Имея возможности привлечения выгодного финансирования на развитие необходимо арендовать «лучшие» помещения, создавая тем самым дополнительный барьер входа для новых игроков и затруднения для развития существующих конкурентов.
Необходимо максимально использовать возможности крупнейшей розничной сети для расширения предложения товаров и услуг, провести анализ возможностей вступления в партнерские отношения с компаниями заинтересованными в использовании ресурса сети.
Оценивая выбранную стратегию развития компании, мы можем однозначно утверждать, что это стратегия роста.
Причем, стоит отметить, что компания применяет как стратегию внешнего роста, так и стратегию внутреннего роста. Только в 2005 году было приобретено 157 салонов «Техмаркет», в 2006 году сеть салонов мобильной связи «Евросеть» купила крупного федерального игрока компанию «Ультра».
Стратегия внутреннего роста отражается в расширении направлений бизнеса, внедрении новых форм обслуживания покупателей.
«Евросеть» сейчас контролирует более 35% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать свои условия производителям устройств и операторам связи. «Евросеть» уже шантажировала Samsung, «Вымпелком» сейчас дожимает Nokia. В результате компания может вообще влиять на ценообразование всего рынка.
Выводы: В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Но аналитики в последнее время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла. компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.