Стратегический анализ внутренней и внешней среды

♦  новизну  информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство  предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;

♦  выход  на основную проблему, решение которой  снимет другие проблемы или снизит их остроту.

         Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.

         А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий.

• Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.

•  Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.

•  Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.

         Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.

    Принципы  внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

• системность — означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);
• комплексность — предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;
• сопоставимость — требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;
• уникальность, или специфические цели предприятия.

SNW-анализ

     SNW-анализ — это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

     Обычно SNW-анализ применяют для более  глубокого изучения внутренней среды  организации после проведения SWOT-анализа

    При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

• Сильная (Strength);
• Нейтральная (Neutral);
• Слабая (Weakness).

     Ниже  в качестве примера приведены  результаты SNW-анализа для одного из предприятий Новосибирска.

Таблица 9 

SNW-анализ «А» предприятия г. Новосибирска 
 
 

№ п/п	Значимые  параметры* в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
1.	Обучение персонала	2			Х
2.	Условия труда			Х
3.	Мотивация и  стимулирование персонала			Х
4.	Текучесть кадров		Х
5.	Квалификация  персонала			Х
6.	Оценка качества работы персонала	7			Х
7.	Социальный  пакет			Х
8.	Организация планирования	5			Х
9.	Уровень технической  оснащенности			Х
10.	Информационное  обеспечение	4			Х
11.	Качество выпускаемой  продукции			Х
12.	Организация маркетинга на предприятии	6			Х
13.	Производственные  площади		Х
14.	Организационная структура предприятия	3			Х
15.	Состояние охраны труда		Х
16.	Дилерская сеть			Х
17.	Объемы производства		Х
18.	Ассортимент выпускаемой  продукции		Х
19.	Численность персонала			Х
20.	Заработанная  плата			Х
21.	Имидж (деловая  репутация) предприятия		Х
22.	Психологический климат в коллективе		Х
23.	Финансовая  устойчивость предприятия		Х
24.	Территориальное расположение		Х
25.	Ценовая политика			Х
26.	Объемы продаж			Х
27.	Сроки выполнения заказов			Х
28.	Зависимость от поставщиков	8			Х
29.	Ориентация  на потребителя			Х
30.	Стратегия развития предприятия	1			Х

    * Примечание:  Набор параметров, как правило, является специфическим для каждого предприятия. 

    Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):

1. Отсутствие стратегии развития;
2. Слабое обучение персонала;
3. Неэффективная организационная структура;
4. Слабое информационное обеспечение;
5. Низкая организация планирования;
6. Низкая организация маркетинга;
7. Отсутствие системы оценки качества работы персонала;
8. Сильная зависимость от поставщиков.

 

АНАЛИЗ  СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

♦  Оценка сильных и слабых сторон. Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

    Существует  множество источников сильных и  слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

    Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

• организация и общие управления;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.

    Ниже  приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производства (табл. 10).

Таблица 10

Анализ  сильных и сторон предприятия в  сфере производства

Факторы	Вопросы для  анализа
Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	Соответствует ли производственные мощности современным  требованиям?
Система контроля запасов, оборот запасов	Насколько эффективно используются производственные мощности, существуют ли возможности  для расширения производственной базы?  Какова отдача от исследований и разработок?  Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов?
Местонахождение производства
Экономия  от масштаба производства
Эффективность использования мощностей, прогрессивность  оборудования
Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль
Контроль  за процессом приготовления продукта
Закупка
Исследования  и разработка, инновации
Патенты, торговые марки и аналогичные  формы защиты товара
Величина  издержек

 

    Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

Таблица 11

Сильные и слабые стороны  предприятия (пример) 

Показатели	Степень важности показателя (в баллах  от 1 до 3)	Бальная оценка конкурентоспособности
		1	2	3	4	5
Сильные стороны: наличие оригинальных конструкторских разработок экономичность эксплуатации небольшие габариты и хорошая маневренность	3 2  3	3 2 2		*        * *	*            *	*
Слабые  стороны: узкий ассортимент  продукции, невысокая доля продукции негибкая ценовая политика неразвитая сбытовая сеть
Итого				24

 

♦ Определение главных достоинств. Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

    Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач.

    Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетаний ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.