Пути улучшения финансовых результатов деятельности предприятия

Данные таблицы 2.7 показывают из года в год увеличение коэффициентов ликвидности ОАО "ТАИФ-НК". За 2007 год коэффициент абсолютной ликвидности увеличился на 0,13 пункта. Он показывает, что к концу 2007 года ОАО "ТАИФ-НК" 17 % краткосрочных  обязательств могло погасить за счет использования денежных средств  и ценных бумаг. Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем (0,2-0,3), можно отметить, что предприятие  имеет достаточно наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств. Это обстоятельство может вызвать доверие к данному предприятию со стороны поставщиков материально-технических ресурсов. Коэффициент быстрой ликвидности показывает, что на конец 2006 года краткосрочные долговые обязательства на 54% покрывались денежными средствами, ценными бумагами и средствами в расчетах. К концу 2008 года значение коэффициента увеличилось на 1,78 пункта. Это показывает, что текущие обязательства могут быть погашены наиболее ликвидными активами и активами быстрой реализации на 232%. Коэффициент общей ликвидности за 2006-2008 гг. увеличился по сравнению с 2006 годом на 2,14 пункта до 3,05 пункта к концу года. Предприятие покрывает краткосрочные долговые обязательства ликвидными активами. Это обстоятельство свидетельствует о низком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии оплатить свои счета. Таким образом, предприятие ОАО "ТАИФ-НК" можно охарактеризовать как рентабельное и платежеспособное. За период с 2006 по 2008 годы ОАО "ТАИФ-НК" имеет тенденцию к повышению уровня рентабельности и платежеспособности.

2.4 Оценка деловой  активности ОАО "ТАИФ-НК"

Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной  деятельности производится на основании  оценки деловой активности предприятия. От деловой активности предприятия  во многом зависят эффективность  использования финансовых ресурсов и стабильность его финансового  состояния. Деловая активность - это  реальное проявление действий, заключающихся  в мобильности, предприимчивости, инициативе.

Деловую активность предприятия можно представить  как систему количественных и  качественных критериев. Качественные критерии - это широта рынков сбыта (внутренних и внешних), репутация  предприятия, конкурентоспособность, наличие стабильных поставщиков  и потребителей. Количественные критерии определяются рядом показателей, среди  которых наиболее распространенными  являются:

- показатели оборачиваемости  средств;

- показатели рентабельности  деятельности предприятия.

Рассчитаем показатели оборачиваемости. К ним относятся:

- коэффициент общей  оборачиваемости активов за расчетный  период;

- коэффициент оборачиваемости  собственного капитала.

"Отчет о прибылях  и убытках" представлен в  приложение Б. Оборачиваемость  всех используемых активов в  2008 году составила 2,51 пункта. Каждый  рубль активов предприятия оборачивался  около двух с половиной раз  в отчетном году. В 2007 году - около  1,75 раз, в 2006 году - 2,43 раза. Наблюдается  тенденция к увеличению оборачиваемости  активов (с 1,75 до 2,51), обусловленная  существенным ростом объема реализации  продукции (с 55 465,217 до 64 620,590 млн.  рублей). Коэффициент оборачиваемости  запасов ОАО "ТАИФ-НК" в 2007 году уменьшился по сравнению  с 2006 годом на 1,2, а в 2008 году  был равен 4,6. Оборачиваемость  запасов в 2008 году выросла по  сравнению с 2007 годом на 1,12 пункта. Расчет показателей деловой активности  исследуемого предприятия приведем  в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели деловой активности ОАО "ТАИФ-НК" за 2006-2008 гг.

В целом можно  отметить рост оборачиваемости дебиторской  и кредиторской задолженности в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Достаточно высокое значение данного коэффициента подтверждает благоприятную характеристику финансового состояния, сделанную  на основе показателей, рассчитанных в  предыдущем разделе. На рисунке 2.7 представлена динамика оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности.

Рисунок 2.7 - Динамика оборачиваемости кредиторской и  дебиторской задолженности ОАО "ТАИФ-НК" за 2006-2008 гг., дни

Оборачиваемость дебиторской  задолженности в 2008 году составила 8,23 раза, а время ее обращения - 48 дней. Оборачиваемость оборотного капитала составила 11,4, т.е. каждый вид оборотных  активов потреблялся и вновь  возобновлялся почти 11 раз в году. В следствии проведённого анализа, хочется отметить, сумма внеоборотных активов в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 7 207 856 тыс. рублей, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом сумма основного капитала размещенного в форме внеоборотных активов увеличилась 1 227 153 тыс. рублей и составила 19 482 402 тыс. рублей. В 2007 году наблюдается увеличение суммы долгосрочных обязательств по сравнению с 2006 годом на 864 048 тыс. рублей, а в 2008 году сумма долгосрочных обязательств по сравнению с 2007 годом увеличилась на 3 757 985 тыс. рублей (40,5%) и составила 13 047 728 тыс. рублей. Необходимо также отметить значительное уменьшение суммы краткосрочных обязательств в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 77,6% или на 17 151 692 тыс. рублей. В 2007 году наблюдался рост коэффициента рентабельности активов на 4% и спад коэффициента рентабельности собственного капитала до 84%, в 2008 году коэффициент рентабельности активов увеличивается на 2 %, а коэффициент собственного капитала также сохраняет динамику к спаду. Результаты анализа финансового состояния, изложенного во второй главе работы, позволяют предложить некоторые рекомендации по его улучшению, которые будут представлены в следующей главе дипломной работы.

3. Основные направления  повышения эффективности финансово-хозяйственной  деятельности ОАО "ТАИФ-НК"

3.1 Особенности  зарубежного опыта оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий и его использование в России

Важным направлением исследования оценки и анализа финансовых результатов является изучение зарубежного  опыта и попытка адаптации  элементов зарубежных методик на отечественных предприятиях.

При разработке концепции  оценки эффективности финансово-хозяйственной  деятельности на российских предприятиях полезен опыт зарубежных фирм, где  данные вопросы исследуются, начиная  с 50-60-х годов (50-60-е гг. -- стратегическое планирование; 70-80-е -- стратегическое управление и стратегический менеджмент). Аспекты стратегического планирования и выбора эффективных стратегий отражены в научных трудах многих зарубежных ученых: Ансоффа И., Портера М., Кини Р.Л., РайфаХ. и др.

Можно выделить некоторые  характерные особенности оценки эффективности финансово-хозяйственной  деятельности предприятий в зависимости  от целей:

- в американских  компаниях главное - это объединение  стратегий всех подразделений  и распределение ресурсов;

- в английских  компаниях - ориентация на распределение  ресурсов;

- в японских  компаниях - ориентация на внедрение  новшеств и повышение качества  решений [18, с.49].

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется  снизу вверх или сверху вниз. В  первом случае руководство фирмы  выдвигает стратегические идеи и  разрабатывает общий прогноз  развития, а небольшой плановый отдел  устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических  обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой  порядок распространен в крупных  акционерных компаниях. Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и  производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает  задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

Производительность  труда на предприятиях во многом зависит  от эффективности организационной  структуры, от сбалансированности различных  сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение  между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и  финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются  в продукцию [15, с.53]

Планирование производительности труда связано с вопросами  управления качеством продукции, процессом  оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни) [43, с.36].

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке  стратегических целей. В условиях компьютеризации  финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли [39, с.36].

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно  потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

Американскими учеными  стратегическое планирование трактуется как "...набор действий и решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей", или: "стратегический план -- заявление, отражающее миссию организации и направление ее развития, краткосрочные и долгосрочные цели, а также стратегию".

В свою очередь  под стратегией понимается "детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей", или "управленческий план, направленный на укрепление позиций  организации, удовлетворение потребностей его клиентов и достижение определенных результатов деятельности". Таким  образом, по мнению американских ученых, стратегия - это общее направление  или сочетание ряда направлений, на которых следует искать пути достижения целей.

В Японии под стратегией понимается способность к адаптации, готовность к изменениям с целью  выживания в конкретный момент и  в длительной перспективе. Стратегия  для японских менеджеров - это, скорее, форма совершенствования прошлых  достижений, чем наметки плана  на будущее [23, с.67].

В процессе принятия решения мысль руководителя японской компании направлена больше на поиски верной реакции на непредсказуемые  события и действия, чем на разработку стратегии управления в условиях неопределенности. Информационная база в Японии является ключом для понимания  этого положения. Основным условием повышения надежности системы на японских предприятиях является снижение издержек, повышение качества и улучшение потребительских свойств продукции.

На достижение этих целей направлены совершенствование  технологии и повышение качества труда. Есть, конечно, и целый ряд  особенностей (пожизненный наем, зависимости  заработной платы от выслуги лет, возраста и т.п., система подбора  кадров в зависимости от образовательного потенциала и морально-этических  качеств работника, механизм контроля качества посредством продвижения  рационализаторских предложений вверх  и пр.), которые усиливают адаптивность и конкурентоспособность японского  бизнеса.