Примеры применения функционально-стоимостного (ФСА) анализа на различных предприятиях

Примеры применения функционально-стоимостного (ФСА) анализа  на различных предприятиях.

 

 

 

Что такое ФСА

 

 

 

Функционально-стоимостной  анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС)   -  метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов,  задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

 

Наиболее  широко ФСА в настоящее время  применяется для технических  объектов-изделий, их частей и деталей, оборудования, технологических процессов  производства. Основная цель анализа  при этом — выявление резервов снижения затрат на исследования и  разработки, производство и эксплуатацию рассматриваемых объектов. Кроме  конструирования и технологии технических  объектов, а поле деятельности ФСА  в настоящее время включаются организационные и управленческие процессы, производственные структуры  предприятий, объединений и научно-исследовательских  организаций. Если исходить из общей  предпосылки системного анализа, то объектом ФСА может быть любой  элемент сложной производственно-экономической  системы народного хозяйства, отвечающий требованиям выделенных выше признаков.

 

Метод ФСА  разработан  как "операционно-ориентированная" альтернатива  традиционным  финансовым  подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

• предоставляет  информацию  в  форме, понятной  для  персонала предприятия;
• непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
• распределяет накладные  расходы  в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

 

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для    совершенствования деятельности предприятий - достичь   улучшений в работе предприятий по  показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

• «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
• глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
• непрерывное улучшение (Kaizen);
• реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

 

Как правило ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей,  характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

 

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций  по   увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные  направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения  возможностей повышения эффективности  их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и  времени, то с помощью ФСА-метода  можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

сформировать  ранжированный перечень функций  по стоимости, трудоемкости или времени;

выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;

сократить время, необходимое для выполнения функций;

устранить ненужные функции;

организовать  совместное использование всех возможных  функций;

перераспределить  ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

 

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме  того, повышение качества бизнес-процессов  осуществляется за счет проведения сравнительной  оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами  бизнес-процессов.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических  методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы   бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах.

В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов.

 

 

Примеры применения ФСА

 

Пример 1

Рассмотрим  применение функционально-стоимостного анализа на примере. Проведем анализ работы отдела продаж с помощью ФСА.

 

Информационной  базой для анализа явилось  штатное расписание, организационная  структура отдела, анкетирование  сотрудников, а так же договоры, счета  на оплату и документы складского учета и товаротранспортного  контроля.

 

На первом этапе сформирована функциональная модель документооборота отдела, рисунок 1.

 

Рисунок 1. Схема  документооборота отдела.

 

Функции, представленные на рисунке 1, сформировали три группы: главные функции (ГФ), основные функции (ОФ) и вспомогательные  функции (ВФ).

Отражение участия каждого субъекта в документообороте отдела продаж отражено в таблице 1.

 

 

 

 

 

 

На втором этапе с помощью по парного  сравнения, экспертами определена значимость каждой функции одного класса, т.е. если функция в строке важнее, чем функция  в столбце, то в соответствующую  клетку на пересечении строки и ставилась  цифра «2», если функции равны  по важности то – «1», если в столбце  функция, по мнению опрашиваемого, более  важна, то – «0», таблица 2. В экспертную группу вошли: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, а так же начальник отдела продаж.

 

Функции ГФ 1 ГФ 2 ВФ 1 ВФ 2 ВФ 3

ГФ 1  1 1 2 2 2

ГФ 2  1 1 2 2 2

ВФ 1  0 0 1 0 1

ВФ 2  0 0 2 1 2

 

Таблица 2. Результаты опроса экспертов (фрагмент)

 

На третьем  этапе сформировалась доля каждой функции  в общей работе отдела, посредствам  пропорционального распределения  величины каждой функции (полученной из анкетирования экспертов). А так  же относительные затраты, состоящие  из суммы долей заработной платы  каждого сотрудника, участвующего в  выполнении определенной функции, распределенных пропорционально затрачиваемому каждым исполнителем рабочему времени, таблица 3.

 

Итогом  проведенных трех этапов являются полученные результаты: доля функции и относительные  затраты, таблица 3, 4. Согласно ФСА нормой функции является равенство значений доли функции и относительных  затрат. Превышение доли функции над  относительными затратами считается  положительным явлением, превышение относительных затрат над долей  функции свидетельствует о неоправданных  затратах.

 

Диагностика отдела продаж с помощью функционально-стоимостного анализа позволила выявить слабые стороны в работе отдела и обнаружить скрытые резервы в снижении затрат.

 

Подводя итог данной статьи нельзя не отметить ряд основных моментов «за» и «против» применения ФСА. К положительным  относится:

• Четкое представление о стоимостных затратах;
• Выявление слабых сторон в функциях отдела;

К отрицательным  моментам можно отнести:

• Трудоемкость анализа;
• Анализ одного отдела не показывает всех его «острых» моментов обобщенно от целой структуры организации.

 

Функциональные  процессы необходимо рассматривать  в их общем взаимодействии друг с  другом, что в свою очередь сделает  анализ более полным.

Определяющим  фактором для принятия решения о  глубине и детализации проведения функционально-стоимостного анализа  служит целесообразность исследования, опираемая на соотношение стоимости  исследования, времени на его реализацию, а так же ожидаемых результатов. И не вызывает сомнения актуальность данного анализа, так как работа над снижением себестоимости  продукции и оптимизации издержек остается всегда в центре внимания менеджмента компании на всех этапах развития организации.

 

 

Пример 2

Неправильное  назначение цен

 

Неправильное  назначение цен на продукцию случается  практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением  различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия - шариковые ручки. Каждый год завод  №1 изготавливает миллион синих  ручек. Завод №2 тоже производит синие  ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы  производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости  персонала и извлечения необходимой  прибыли, завод №2 кроме синих  ручек выпускает еще ряд аналогичных  товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год  завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты.Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

• управлением и настройкой оборудования;
• проверкой изделий после настройки;
• получением и проверкой поступающих материалов и деталей;
• перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;
• переработкой бракованных изделий;
• проектированием и реализацией конструкторских изменений;
• переговорами с поставщиками;
• планированием поступлений материалов и деталей;
• модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы).

 

 У  завода №2 более высокие показатели  простоя, сверхурочных часов,  перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.

 Большинство  компаний рассчитывают расходы  по ведению такого производственного  процесса в два этапа. Сначала  учитываются расходы, связанные  с определенными категориями  ответственности (responsibility centers) - управление производством, контроль качества, поступления и т.п. - и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).