Анализ действующей структуры на примере предприятия ООО «Радуга»

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента и маркетинга

 

 

 

 

« Анализ действующей структуры на примере предприятия ООО «Радуга» »

 

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовой работе по дисциплине

«Менеджмент»

 

 

 

Группа     Э-313

 

Студент      ____________       ___________         Логинова А.Ф.   

                        (подпись)                             (дата)                                (ФИО)

 

Консультант_________        _____________                 Амирханова Л.Р.

 

Принял______________        _____________           ____________________

 

                                                                                        ____________________

                                                                                                                      (оценка)

 

 

 

 

 

 

Уфа 2013 
Содержание

 

Введение

Успех деятельности той или иной организации в значительной степени зависит от того, насколько сотрудники этой организации  объединены общими целями и общим отношением к своему труду, т.е. лояльны ли они к организации (в том числе к руководству компании) или нет.

Для нашего общества сегодня характерно стойкое заблуждение, что только высокая заработная плата побуждает человека трудиться лучше, хотя еще совсем недавно считалось позором стремиться зарабатывать больше, и признавалась только моральная мотивация к труду.  Разработка организационной структуры системы управления персоналом является актуальным вопросом в настоящее время, т.к. позволяет организовать труд так, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от проблем личного характера, возникающих у него вне работы.

Стратегические цели ООО «Радуга» могут быть достигнуты только в том случае, если они разделяются не только руководством, но и большинством сотрудников. Достижение целей возможно только при разработке (совершенствовании) организационной структуры системы управления персоналом. 

Целью курсовой работы является разработка проекта по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом ООО «Радуга».

Объектом и предмет исследования является организационная структура системы управления персонала в ООО «Радуга».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. раскрыть понятие, сущность и значение организационной структуры системы управления персоналом;
2. представить краткую характеристику ООО «Радуга», провести анализ подсистем службы управления персоналом на предприятии;
3. выявить проблемные зоны в системе управления персоналом, предложить рекомендации по проведению организационных изменений в данной организации.

1 Разработка организационной структуры системы управления ООО  «Большой ремонт»

1.1 Общая  характеристика ООО  «Радуга»

Объектом наблюдения в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью «Радуга».

Исследуется филиал ООО «Радуга» в городе Уфа, расположенный по адресу: г. Уфа, ул. Трамвайная, 34. Торговая площадь исследуемого розничного торгового предприятия составляет  4 210 кв. м, площадь подсобных и вспомогательных помещений – 120 кв.м, складские площади – 270 кв.м в магазине., общая площадь филиала ООО «Радуга» в городе Уфе – 4600 кв.м. По торговой площади предприятие относится к крупным торговым предприятиям (торговая площадь более 1000 кв.м, но менее 5000 кв.м).

Продажи организованы в форме самообслуживания (гипермаркет).

Для оценки системы управления организации необходимо остановиться на структуре и составе производственных подразделений управляющей компании (рис. 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок. 1.1 – Структура компании «Стройкомплект»

 

 

 

 

Структура управляющей компании представлена на рис. 1.2

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Структура управляющей компании

 

Рассмотрим функциональные обязанности каждого подразделения:

1 Департамент  экономики и финансов осуществляет  общее управление финансами компании  во взаимодействии с другими подразделениями. В обязанности финансового директора входит организация планирования на предприятии, по результатам анализа хозяйственной деятельности предприятия разрабатывает рекомендации. Взаимодействует с кредитными учреждениями. Имеет право первой подписи в банке.

2 Бухгалтерия  осуществляет бухгалтерский и  налоговый учет, формирует отчетность компании. Также бухгалтерия проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, предоставляя результаты заинтересованным пользователям.  Главный бухгалтер отвечает за разработку учетной политики предприятия, а также за организацию бухгалтерского и налогового учета в компании. Отвечает за своевременную сдачу отчетности.

3 Департамент  маркетинга отвечает за реализацию  маркетинговой стратегии компании, а также за организацию продвижения продукции компании. Во взаимодействии с департаментом розничных продаж участвует в разработке системы скидок (в компании действует централизованная система скидок, однако существует возможность варьирования отдельных показателей в случае, если это более эффективно для конкретного регионального рынка).

4  Департамент логистики отвечает за организацию всех логистических процессов на предприятии, за исключением тех процессов, за выполнение которых отвечают другие отделы. При формировании ассортимента департамент логистики взаимодействует с департаментами розничных  и оптовых продаж.

5 Департамент  оптовых продаж осуществляет  оптовые продажи юридическим  лицам.

6  Департамент  розничных продаж отвечает за  развитие розничной сети, в том числе логистику, маркетинг и взаимодействие с наиболее крупными клиентами.

7  Департамент управления персоналом отвечает за подбор и развитие персонала, внедрение эффективных форм управления кадрами, а также за реализацию конкретных элементов корпоративной культуры компании.

8 Юридический отдел осуществляет общее правовое сопровождение деятельности компании, взаимодействуя со всеми отделами по мере необходимости. Выполняет функции консультанта при проведении руководителями предприятия совещания.

Поскольку в данной работе объектом наблюдения является именно филиал управляющей компании, расположенный в городе Новосибирске, необходимо остановиться на его организационной структуре. Предприятие имеет статус дивизионного подразделения ООО «Радуга» (юридический статус обособленного подразделения – филиал). Организационная структура предприятия является типовой, она представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Организационная структура в ООО «Радуга»

 

Мы видим, что отдел по персоналу отсутствует, все функции службы по персоналу выполняет один сотрудник – менеджер по персоналу.

 

2 Анализ исследуемых подсистем  управления

2.1 Наем персонала

Потребность в персонале определяется штатным расписанием. Участниками найма персонала являются отдел кадров, работник, директор предприятия.

Наймом сотрудников и оформлением документов занимается менеджер по персоналу. Для описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места применяется штатное расписание и должностные инструкции.

При приеме на работу менеджер руководствуется «Рабочей инструкцией по кадровому документообороту между офисом и обособленными подразделениями», а так же в соответствии со своими должностными инструкциями. При приеме на работу требуются следующие документы:

1. Заявление на трудоустройство
2. Паспорт
3. Трудовая книжка
4. Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (ГПС, если есть)
5. Документы воинского учета (для военнообязанных и подлежащих призыву на военную службу)
6. ИНН
7. Документ об образовании
8. Свидетельство о рождении ребенка
9. Так же кандидат заполняет анкету с обязательным заполнением граф:
• Фактического места проживания
• Телефона домашнего или сотового
• Информация о ближайших родственниках (ФИО, дота рождения).

 

 

2.2 Оценка персонала в ООО  «Радуга»

Оценка персонала в организации заключается в сдаче аттестации по стандартам работы по истечении испытательного срока и периодической переаттестации раз в год.

При приеме на работу новому сотруднику дается план адаптации, в котором прописываются сроки прохождения испытательного срока и перечень задач.

В конце испытательного срока заполняется заключение по итогам адаптации, которое учитывается при приеме аттестации.

Аттестация для торгового персонала проходит в два этапа:

• Сдача теста по товару
• Сдача бизнес – процессов (стандартов)

Торговый персонал сдает аттестацию директору структурного подразделения в присутствии «куратора» (Заведующий отделом, обучающий сотрудника).

Сотрудники руководящих должностей (директор, зав. отделом, зам. директора и др.) сдают аттестацию специалисту розничной сети или директору розничной сети.

После прохождения аттестации принимается решение о:

• Дальнейшей работе сотрудника в компании
• Повторной пересдаче аттестации (до 3-х раз)
• Об уходе сотрудника, не прошедшего аттестацию.

Если сотрудник успешно сдал аттестацию, он в дальнейшем будет получать заработную плату согласно должности (на испытательном сроке сотрудник получает 70% з/п).

Периодическая аттестация проходит по той же системе, что и после прохождения испытательного срока.

Проанализируем динамику результатов оценки сотрудников, проходящих аттестацию в 2009-2011 гг. Данные представим в таблице 2.1

 

Таблица 2.1- Динамика результатов оценки аттестации сотрудников ООО «Радуга» 2009-2011 гг.

Аттестованные	2009г.	I базис	2010г.	I базис	2011г.	I базис
сдали на "отлично"	6	1	7	1,17	5	0,83
сдали на "хорошо"	15	1	12	0,80	17	1,13
сдали на "удовлетворительно"	7	1	4	0,57	7	1,00
сдали на "неудовлетворительно"	2	1	3	1,50	2	1,00
Средний балл	3,83	1,00	3,88	1,01	3,81	0,99
Всего, чел.	30	1	26	0,87	31	1,03

Из табл.2.1 видим, что в связи с повышением текучести кадров в 2011 г. увеличилось количество проходящих аттестацию на 3% по сравнению с 2009г. Если в 2010 году средний балл за аттестацию повышался на 0,1% (связанно с кризисными явлениями и сокращениями – люди не хотели терять работу), то в 2011 году средний балл снизился по сравнению с 2009 г. на 1%.

Возможные причины не прохождения аттестации:

• недостаточно внимания к оценке персонала на этапе собеседования (не учитывались мотивы кандидата);
• недостаточное внимание к обучению персонала (обучают только «кураторы» (работающие сотрудники)), специальных тренингов не проходит.

Не прошедшие аттестацию направляются на пересдачу (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Результаты переаттестации по истечении испытательного срока

Аттестованные	2009г.	2010г.	2011г.
Прошли первую пересдачу, чел.	2	1	1
Прошли вторую пересдачу, чел.		1	1
Уволено по результатам, чел.		1

По итогам повторных аттестаций только один сотрудник был уволен. 

2.3 Развитие (обучение) персонала

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «Радуга». В 2008 году проходили тренинги для Заведующих отделами и продавцов-консультантов по «эффективным технологиям продаж», что заметно влияло на производительность – в первый же год после открытия мы заняли одно из лидирующих положений на рынке строительных материалов в городе Новосибирске.

В 2009 году руководством было принято решение об упразднении данных мероприятий, единственное, чем их заменили, это введение «наставничества» и «кураторства».

Наставниками являлись заведующие отделами, они обучали персонал всем бизнес процессам, работе с программой 1С предприятие (опыт работы в этой программе был довольно редким явлением у вновь принимаемого персонала).

Кураторами были помощники заведующих или продавцы, пожелавшие стать ими. Они составляли программу обучения новичков группам товаров и основным товарным свойствам. Затем сдавалась промежуточная аттестация, принималась программа обучения, и «куратор» обучал стажеров.

Данные мероприятия позволяли новым сотрудникам проходить адаптацию быстрее и более последовательно, так же организация экономила средства от проведения тренингов, не смотря на то, что «наставничество» оплачивалось.