Управление конфликтами

 

 

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ

 ГОСУДАРСТВЕННОГО И  МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине

«Теория управления»

на тему: «Управление конфликтами»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва

2007 г.

Содержание

 

Введение

1. Понятие конфликта.

2. Классификация конфликтов. Поведенческие факторы, влияющие на развитие конфликта.

3. Структура (цикл) конфликта и основные  формы поведения в конфликтной  ситуации.

4. Управление конфликтом.

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

"Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс" – данное утверждение применительно к любой организации. Более того, конфликты на производстве - нормальный процесс, который иногда может стать ресурсом развития для компании.

В переводе с латинского языка слово «конфликт» означает «столкновение»; в самом широком смысле - столкновение интересов, мнений, сил, идей. Сегодня слово «конфликт» употребляется как характеристика столкновения наиболее значимых противоречий, которые захватывают ценности людей, глубинные переживания. И когда такие противоречия сталкиваются, они, как правило, сопровождаются негативными эмоциями.

В настоящее время во многих российских организациях существует взгляд на конфликты как на негативное явление. Ведь долгое время считалось, что в здоровом обществе, коллективе, семье их быть не должно.

Однако решающее значение имеет то, как существующие противоречия разрешают, умеют ли воспользоваться ими как движущей силой, преодолеть разногласие в значимой области, не потонув в негативных эмоциях. Вопрос выбора способа разрешения конфликта зависит именно от человека, от группы людей: от начальника, от подчиненного, от участников конфликта. Более реалистичное принятие конфликта, отношение к этому явлению как к форме человеческих отношений позволяет из проблемы превратить конфликт в ресурс, с которым можно и нужно работать.

Хотелось бы отметить, что во многих иностранных фирмах есть такая должность, как «менеджер по конфликтам». Это человек, который знает о причинах, динамике и закономерностях развития конфликта и следит за тем, чтобы среда в организации была неконфликтной. Он устраняет причины (так называемые конфликтогены - слова, действия, которые могут привести к конфликту) по мере их появления.

Сейчас в российских организациях задача профилактики конфликтов, как и многие другие, ложится на плечи службы персонала.

Курсовая работа состоит из 4 глав, в которых рассматриваются вопросы управления конфликтами, понятие конфликта, его цикличность и т.п.

В рамках настоящей курсовой работы будут рассмотрены такие немаловажные моменты, как поведенческие факторы, влияющие на развитие конфликта. Обращение к указанной проблеме не случайно, так как не секрет, что любой конфликт легче предупредить, чем разрешить. Кроме того, зная особенности поведенческого типа определенных людей в организации, можно в определенной мере не только управлять уже возникшими конфликтами, а, что немаловажно, обращать это на пользу организации. Именно в этом, по мнению автора, и есть основная цель управления конфликтами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие конфликта

Как показывает практика, большинство людей воспринимает конфликт как негативное явление, которого следует избегать любыми способами. Между тем, современные исследования показывают, что в отсутствие конфликтов прекращается развитие, независимо от того, идет ли речь об отдельном человеке, группе или организации. Именно поэтому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом».

Конфликт, помимо негативных ощущений, заключает в себе определенную позитивную компоненту. В чем же она состоит?

Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей или организациями существует проблема (комплекс проблем). Почему это важно отметить? Да потому, что во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.

Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, пластичность человеческой психики, определяющая способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничена. Именно поэтому индивидуумы и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу. Для преодоления этого сопротивления, для «запуска» изменений необходимо осуществить так называемое «размораживание» (термин «размораживание» предложил американский социальный психолог К.Левин) системы. В рамках «размораживания» у людей формируется мотивация для изменений (дискомфорт, связанный с текущим состоянием), формируется видение перспективы и представление о том, что же должно остаться неизменным. Необходимость этого этапа диктуется тем, что никакую систему, будь то психика человека или корпоративная культура, нельзя изменить несиловым путем, если люди в этой системе не осознали значимость или неизбежность изменений. Заметим, что многие блестяще задуманные проекты изменений терпели неудачу именно потому, что при их реализации пренебрегали «размораживанием». Конфликт же является эффективным средством «размораживания» системы, поскольку отчетливо свидетельствует о необходимости перемен. Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий.

Конфликт помогает познать самого себя. При общении каждый из участников коммуникации находится в своей эмоциональной реальности. При этом следует учитывать, что все люди в глубине души относятся к себе положительно. Это часто приводит к возникновению так называемых эмоциональных фильтров, которые препятствуют адекватному пониманию людьми друг друга и, следовательно, могут быть стимуляторами межличностных конфликтов. Задавая себе вопрос о том, насколько «перекрываются» ваша эмоциональная сфера и эмоциональная сфера вашего собеседника, вы можете лучше понять самого себя, а это, в свою очередь, ведет к росту личности.

Конфликт как спусковой клапан эмоций. Сдерживание эмоций — психологическое умение, необходимое каждому человеку. Однако сдерживание эмоций требует значительной нервной энергии и большого напряжения. Это напряжение в конечном счете может привести к глубокому стрессу. Поэтому в некоторых случаях конфликт представляет собой способ ослабления эмоционального напряжения, играя роль своеобразного клапана для снижения уровня отрицательных эмоций. Естественно, человек не должен постоянно пользоваться «клапаном» конфликта, однако в некоторых случаях это просто необходимо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Классификация конфликтов. Поведенческие факторы, влияющие на развитие конфликта.

Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо знать их причины, динамику и способы разрешения. Классификация по причинам конфликтов очень важна для современного управленца. Можно выделить следующие причины конфликтов.

Объективные. Например, в компании освобождается должность начальника отдела. Должность одна, а претендентов на нее несколько. Это предконфликтная ситуация по объективным причинам. Будут ли претенденты устраивать конфликт или выйдут из этой ситуации неконфликтными методами - зависит от их выбора и особенностей организации процесса выбора кандидата. К объективным факторам относится недостаток материальных и духовных благ, которые есть сегодня в России в каждом предприятии. То есть объектами конфликта могут быть только три вещи: материальная ценность (какой-то ресурс, например, самый удобный стол в помещении, новый компьютер, телефонный номер), социальная ценность (например, власть) и какая-то духовная ценность (например, идея, принцип, норма).

Организационно-управленческие. Этими причинами обусловлены примерно 67 процентов всех возникающих конфликтов.

К ним относятся структурно-организационные конфликты, возникающие, если структура организации не соответствует требованиям деятельности. К примеру, в компании уже давно назрела необходимость в создании службы персонала, а функции по управлению персоналом почему-то выполняет коммерческий директор. А он в силу некомпетентности (или занятости по решению других проблем) неправильно подбирает сотрудников на должности. Для предотвращения этой группы конфликтов нужно следить за тем, чтобы структура организации изменялась в соответствии с расширением ее задач.

Функционально-организационные конфликты разгораются, если взаимодействие организации с внешней средой (или связи между подразделениями внутри компании) построены неоптимально. Нарушение коммуникаций - это самый мощный конфликтоген. Например, отдел маркетинга, который задумал проводить выставку, совершенно не взаимодействует со службой персонала, которая должна подготовить участников к эффективной работе на выставке. Или в последний момент выясняется, что отдел маркетинга и служба персонала не договорились с бухгалтерией о том, что сотрудников надо отправить на обучение.

Личностно-функциональные конфликты особенно часто бывают в организациях в тех случаях, когда человек не соответствует требованиям должности (по личностным или профессиональным качествам). Распространенная ситуация - когда такого работника устроили в компанию по знакомству. Это очень мощный конфликтоген, потому что окружающие и коллеги понимают причины приема человека на данную должность. Самое печальное, что это может наносить прямой урон бизнес-результатам через порожденные данным сотрудником ситуативно-управленческие конфликты, возникающие, например, вследствие неправильно принятых решений.

Социально-психологические конфликты связаны с потерей или искажением информации при взаимодействии людей. Один человек говорит нечто, другой понимает его по-своему и транслирует на следующий уровень иерархии и так далее. Играя в "испорченный телефон" на тренингах и семинарах, бывает очень весело наблюдать, как меняется первоначальный смысл сообщений. Но менеджеры приходят в ужас, когда соотносят эту игру с ситуациями в реальной жизни.

Еще одной из социально-психологических причин конфликта является несбалансированное ролевое взаимодействие. Каждый человек в процессе общения с окружающими играет разные роли: один и тот же человек может одновременно быть кому-то начальником, кому-то подчиненным, коллегой, автолюбителем, сыном, мужем, братом, пассажиром, клиентом. Человек играет эти роли, потому что разные жизненные ситуации предъявляют к нему разные требования. Иногда он не успевает перестроиться, и возникает ролевой конфликт.

Здесь можно привести яркий пример: часто у молодых энергичных первых лиц компании бывает помощник или секретарь - женщина среднего возраста. Формально начальник - старший, а секретарь - младший, но психологически секретарь может воспринимать себя как старшего по отношению к начальнику и использовать неэффективные модели поведения, демонстрируя стремление опекать, контролировать и пр. Это как раз будет пример ролевого конфликта. Поэтому для персонала внутри компании очень важно чувствовать, кто какую роль играет в деловой жизни. Для профилактики ролевого конфликта в самом начале (когда человека только берут на работу) нужно объяснить, что он должен делать, какие права, обязанности, ответственность, уровень подчинения ожидают его на данной должности.

Личностные причины. К ним относятся особенности характера, темперамента, личной истории, уровень притязаний, самооценка. Поскольку изменить человека очень сложно (если вообще возможно об этом говорить), то в управлении конфликтами этой группы особенно важно обучение сотрудников, их личностный рост, а также профилактика конфликтогенов данного уровня.

Рассмотрим подробнее уровни конфликта в организации.

Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной ниже. Она помогает понять, что практически в любой организации существует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.

Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся:

• фрустрация;

• диалектика цели;

• взаимодействие ролей;

• неопределенность роли.

Фрустрация — это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели. Формы поведения человека, испытывающего фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепление приверженности недостигнутой цели и компромисс.

Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из героев фильма «Раба любви», роль которого исполняет А.Калягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произносит такую реплику: «Есть хочется, худеть хочется, все — хочется». Заметим, что соотношение стремления к достижению и избежанию цели меняется с течением времени.

Весьма распространенным является конфликт ролей, которые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характерно и для управленческой деятельности, поскольку большинство менеджеров играют по меньшей мере две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.

Психологические трудности вызывает у человека и неопределенность роли, например, неясность относительно властных полномочий, которыми он располагает.

Уровень второй: межличностные конфликты. Их источники:

• индивидуальные различия;

• дефицит информации;

• неэффективные коммуникации;

• несовместимость ролей.

Большая часть перечисленных источников межличностных конфликтов не требует дополнительных пояснений. Уточним лишь, что под индивидуальными различиями понимаются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людей, вовлеченных в конфликт. В рамках организации несовместимость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей. В российской действительности нет недостатка подобных примеров.