Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

- неразработанность  четких критериев результативности  деятельности

работников  создает условия для произвола  руководителей, порождая

«вертикальные»  конфликты между работниками  разных уровней, одновременно   снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

- недостаточная  информированность работников не  позволяет им эффективно выполнять  должностные обязанности, одновременно  способствуя росту слухов,    что влечет за собой стрессовые  состояния у персонала;

- нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния, как у руководителей, так и у рядовых       работников;

- необоснованное  нормирование, неритмичное снабжение  производства

комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков   рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты   между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

В процессе развития конфликта выделяются следующие  три фазы:

1) фаза  предконфликта– период накопления противоречий, «критическая масса»     которых, однако, еще не достигнута;

2) фаза  конфликта, когда достигнутая  «критическая масса» разногласий

заставляет  стороны конфликта рассматривать  противоречия как непримиримые;

3) фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени

эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или       дисфункциональными, что повлияет в  свою очередь, на возможность

возникновения новых конфликтов.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии       должно стать одной из приоритетных задач антикризисных       программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в  условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством    глубокого кризиса системы управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Антикризисный управляющий  в системе управления  персоналом 

В антикризисном  управлении особое главенствующее значение имеет качество       руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые,       казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный       управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов.

Отсюда  необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к       менеджеру конца XX столетия. От него, в частности требуется:

а) наличие  глубоких знаний в области управления предприятием;

б) высокая  компетентность в вопросе технологии производства в той       отрасли производства, к которой  относится фирма по виду и       характеру своей деятельности;

в) владение не только навыками администрирования, но и       предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,       проявлять инициативу и активно  перераспределять ресурсы фирмы       в наиболее выгодные сферы применения;

г) способность  принимать обоснованные и компетентные решения на       основе согласования с нижестоящими руководителями и       работниками, также  в сфере распределение и оценка результатов       участия  каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса    может быть основано прежде всего на авторитете руководителя,       координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

Успех его деятельности зависит от решения  взаимосвязанных проблем,       обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного       предприятия:

- проблемы  своей собственной адаптации  к новой должности и, в связи  с

этим, к  новой профессиональной деятельности, к новому социальному

окружению;

- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию       антикризисной программы.

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса,  большое значение имеет демонстрация руководителем  своей близости к       коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива  имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной    ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы    воплотить, задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с   наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно  наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые       позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на       реализацию антикризисной программы.

Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания     со стороны администрации  на основе создания высококвалифицированных  служб     управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре     предприятия.

Необходимо  изменение приоритетов управления в сторону человеческих

ресурсов, которые в настоящее время  считаются главным достоянием       предприятия, основным фактором его  стабильности и эффективности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

В соответствии  с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной курсовой работы были решены следующие задачи:

-управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ;

-совершенствование состава и структуры персонала;

-проблемы стимулирования работников в условиях кризиса;

- трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии;

-антикризисный  управляющий в системе управления  персоналом.

Одной из важнейших  проблем  является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

       Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

     Использование различных форм  стимулирования и мотивации труда  позволит руководству предприятия  сплотить коллектив, повысить  профессиональную подготовку персонала  и обеспечить хорошую возможность для  развития предприятия.  
 
 

Список  использованных источников и литературы 

1. Федеральный  закон от23 ноября 2006г. № 175-ФЗ  «О порядке разрешения       коллективных трудовых споров».

2. Кодекс  законов о труде РФ (с изменениями  и дополнениями на 20 июля 2005).

3. Бовыкин  В. Новый менеджмент: управление  предприятием на уровне высших       стандартов: теория и практика  эффективного управления.-М.,2005.

4. Управление  персоналом в условиях социальной  рыночной экономики. Под ред.       Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,2005.

5. Волгина  М. Методы адаптации персонала  // Управление       персоналом.-2006.-№12;

6. Грушенко  В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное  состояние предприятия: поиск       причин и способов его преодоления  // Менеджмент в России и за       рубежом.-2006. -№1(4).

7. Губанов  С. Система организации и поощрения  труда // Экономист.-2005-№3.

8. Дорошева  М. Подбор руководителя для  конкретного коллектива //       Управление персоналом.- 2006. -№2.

9. Загоруйко  И., Федоров В. Системы заработной  платы: попытка обобщения //       Человек и труд.-2004. -№3.

10. Шекшня  С.В. Управление персоналом современной  организации //

Управление  персоналом. –2006. -№4-9.

11. Ладанов  И.Д. Психология управления рыночными  структурами:

преобразующее лидерство. – М.,2006.

12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,2007.

13. Проников  А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом  в Японии:

Очерки.-М.:2005.

14. Тарасова  Н.И. От приказа к мотивации:  новые принципы управления в  США       // Политические  исследования.-2004.-№2.

15. Ермаков  В.В . Менеджмент организации в  условиях кризиса.- М.,2008.

16. Ряховская.А.Н.  Антикризисное управление предприятиями.-М.,2007.

17. Грязнова  А. Г. Антикризисный менеджмент. – М.2008.