Центр ответственности: понятие и виды

Центр ответственности: понятие  и виды

Центр ответственности – обособленные структурные подразделения организации, предназначенные для нормирования, планирования, учета расходов предприятия в целях первичного наблюдения, контроля и оперативного управления затратами на каждой стадии производственного процесса.

Центры ответственности создаются  с целью обеспечения оперативного контроля за хозяйственной деятельностью  предприятия. Руководитель организации  несет ответственность за результаты деятельности основных и вспомогательных  центров.

В зависимости от выполняемых функций  центры ответственности подразделяются на основные и вспомогательные.

1. Основные центры ответственности занимаются созданием продукции, выполнением работ, оказанием услуг.

Основному центру соответствуют следующие сферы ответственности:

1. центр управления материальными запасами;
2. структурные подразделения основного производства;
3. управленческие центры;
4. сбытовые центры.

Центр управления материальными  запасами обеспечивает своевременное заготовление и приобретение производственных запасов и материальных ресурсов и осуществляет учет складского хозяйства.

Структурные подразделения  основного производства контролируют технологический процесс производства продукции (работ, услуг).

Основными задачами процесса производства продукции являются:

• контроль за рациональным использованием ресурсов;
• правильность исчисления фактической производственной себестоимости продукции;
• выявление результатов снижения себестоимости, предупреждение сверхнормативного использования сырья и материалов;
• своевременное отражение данных о фактических затратах в отчетности и др.

Управленческие центры ответственности занимаются управлением организацией и учетом расходов на нужды управления. Управленческими центрами являются администрация, плановые отделы и др.

Сбытовые центры ответственности осуществляют учет сбыта и продажи продукции в соответствии с заключенными договорами (отдел продаж и др.).

Основными задачами процесса реализации являются:

• контроль за выпуском продукции (работ, услуг), сохранностью ее на складах и местах хранения в пределах данной организации;
• своевременное и правильное оформление отгруженной продукции, а также продукции, находящейся в пути, и т. п.;
• контроль за выполнением плановых показателей договоров поставок по реализованной продукции;
• своевременное и полное отражение фактических затрат на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг и сбыт (реализацию) данной продукции (работ, услуг) и др.

Вспомогательные центры ответственности принимают косвенное участие в процессе производства продукции (работ, услуг).

Вспомогательному центру соответствуют  следующие сферы ответственности:

1. общехозяйственные центры;
2. центры, обслуживающие процесс основного производства.

Общехозяйственные центры занимаются организацией общехозяйственного учета на предприятии, а также контролем за расходами для нужд управления, не связанных непосредственно с производственным процессом.

К общехозяйственным центрам относятся  объекты социальной сферы, хозяйственный  отдел и др.

Центры, обслуживающие процесс  основного производства, предназначены для выполнения вспомогательных работ.

 

 

Выделение в организационной  структуре компании центров финансовой ответственности (ЦФО) является следствием подхода к структурным подразделениям как финансовым бизнес-единицам. В соответствии с современными представлениями, существует четыре вида ЦФО: центры затрат, центры дохода или выручки, центры прибыли и центры инвестиций. Для системной работы с ЦФО финансовому директору необходимо знать основные задачи, ставимые и решаемые в соответствующих центрах ответственности. 
Центры затрат. Под центром затрат понимается структурное подразделение (объединение структурных подразделений), рассматриваемое в финансовом смысле только как источник формирования основных затрат и место управления затратами. Наиболее часто в роли центров затрат выступают производственные единицы: цеха, участки, технологические линии, переделы и т.д. 
Эффективность управления затратами часто зависит от правильности и полноты применяемой классификации. Обычно необходимо, чтобы затраты разделялись на переменные и постоянные, а также регулируемые и нерегулируемые. В первом случае отслеживается связь затрат с уровнем деловой активности (объемом производства), а во втором определяется, за какие затраты центр несет ответственность. Финансовой службе нужно проследить, чтобы классификация бюджетных статей содержала указанные признаки. 
Разделение затрат на переменные и постоянные позволяет перейти от статического бюджета к гибкому, включающего 3-4 варианта уровня затрат в зависимости от объема производства. Гибкий бюджет намного информативнее статического, поскольку он дает представление о необходимом диапазоне ресурсного обеспечения производственной программы центра в условиях колебания спроса и загрузки мощностей. Соответственно, гибкие бюджеты центров затрат позволяют финансовому директору лучше видеть денежные оттоки в части формирования запасов, найма дополнительной рабочей силы, прироста потребления “нескладируемых” ресурсов (расход электроэнергии и т.п.). 
Группировка затрат по признаку “регулируемые/нерегулируемые” дает возможность распределить ответственность за управление затратами центра по управленческой вертикали. На практике часто встречается ситуация, когда руководитель центра имеет возможность контролировать только часть затрат своего подразделения. Другие затраты, например ремонтные услуги по плану и сметам централизованной службы, вне его контроля. 
Разнесение затрат по управленческой вертикали важно в двух отношениях. Во-первых, руководитель центра получает полномочия и ответственность за управление затратами только определенного вида, и потому его роль в ресурсосбережении очерчивается гораздо яснее. Во-вторых, ответственность за затраты получается адресная, привязанная к тому или иному субъекту управления, следовательно вероятность того, что за какие-то виды затрат “никто не отвечает”, снижается. 
Но существует и другая плоскость проблемы. Мало контроль затрат привязать к конкретным лицам; нужно еще и уровень затрат соотнести с какими-то оптимальными значениями. Однако для бюджета, как количественного выражения плана, существует следующая трудность. Можно учесть фактически произведенные затраты, но оценить предстоящие затраты гораздо сложнее. Затраты за прошлый период не отражают или почти не отражают затраты настоящего времени. Ведь прошлый период может быть попросту нетипичным. 
Ответом на данную ситуацию является использование нормативных затрат (standard costs) в качестве основы для планирования. Фактические результаты за прошедший период можно изменить исходя из представлений о будущем характере затрат. Соответственно, нормативные затраты становятся используемыми стандартами. 
Эти “три кита” - гибкое бюджетирование, разнесение контроля и нормирование затрат - создают хорошую платформу для решения двух актуальных задач. Первая задача заключается в создании системы стимулирования ресурсосбережения, вторая - в автоматизации бизнес-процессов. 
Стимулирование ресурсосбережения эффективно тогда, когда есть объективная база для сравнения “плана” и “факта”, а сама экономия может быть однозначно соотнесена с действиями конкретных лиц. Для этого и нужны стандартные издержки и распределение контроля затрат по управленческой вертикали. 
Для автоматизации бизнес-процессов важно, чтобы был “объект управления”. Правильная классификация затрат, отражение ее в бюджетах и рабочем плане счетов управленческого учета, наличие стандартов затрат и процедур их контроля как раз и создают такой объект управления.

 
Центры  доходов или выручки. В качестве центра дохода или выручки может рассматриваться структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за организацию и уровень продаж, а также график поступлений от продаж. Обычно центром выручки признается отдел сбыта, торговый филиал или аналогичное организационное образование. 
Первая из названных сфер ответственности (организация продаж) отражается в бюджете продаж. Финансовому анализу подлежат следующие его параметры: широта продуктового набора, степень новизны и востребованности продукции, конкурентоспособность цен, ликвидность продукции, рентабельность конкретных позиций продуктового набора, распределение выручки по отдельным позициям. 
Бюджет продаж обслуживает маркетинговую функцию компании и одновременно принадлежит области корпоративных финансов. Поэтому формируется данный бюджет усилиями специалистов по продажам и финансистами. Основная задача здесь заключается в том, чтобы выйти на баланс торговых и финансовых интересов. 
Торговые интересы компании многообразны: выход на рынок с новой продукцией, освоение новых рынков и увеличение продаж на существующих, отказ от устаревающей продукции, учет требований крупных клиентов и т.д. Однако решение данных задач не должно противоречить финансовым интересам компании. 
Финансовая служба анализирует бюджет продаж в первую очередь для того, чтобы максимально точно спроектировать бюджет поступлений от продаж, эту, если можно так выразиться, “финансовую тень” бюджета продаж. И именно приемлемость показателей бюджета поступлений определяет и отношение финансистов к бюджету продаж. 
“Связующим” звеном в этой работе выступает расчет срока сверки счетов (”3С”). “3С” - это количество календарных периодов, в течение которых выручка, полученная в текущем периоде, поступит полностью на счета компании или будет списана в безнадежную дебиторскую задолженность. Вторым существенным моментом является распределение поступлений по периодам срока сверки счетов. 
Например. Срок сверки счетов равен трем месяцам, выручка в текущем (первом) месяце равна 100%, распределение поступлений: 1-й месяц - 50%, 2-й месяц - 30%, 3-й месяц - 15%, безнадежная  дебиторская  задолженность  -  5%. 
Умение анализировать каждую позицию бюджета продаж с точки зрения длительности “3С” и характера распределения поступлений по периодам можно считать приоритетной функцией финансового директора в планово-бюджетном процессе центра дохода (выручки). И это понятно. Ведь цепочки “нет поступлений - не оплачены счета - санкции и перерывы в производстве” бьют по компании сразу и серьезно, а падение рентабельности продаж может пройти довольно гладко. 
С другой стороны, при увеличении срока сверки счетов и уменьшении доли поступлений, приходящихся на первые периоды, компания начинает ощутимо зависеть от фактора времени. “Время - деньги”, гласит поговорка, и при дисконтировании будущих денежных потоков компания как раз и получает ответ, сколько денег она теряет в зависимости от потерянного времени. 
В какой-то момент финансовый директор может увидеть, что финансовый менеджмент все больше превращается в тайм-менеджмент. И что, идя от срока сверки счетов к динамике поступлений, он может обнаружить необходимость создания на предприятии системы учета всех значимых затрат времени. Как следствие, и системы управления временем протекания финансовых бизнес-процессов. 
Центры прибыли. Синтез понятий “центр затрат” и “центр дохода или выручки” дает понятие центра прибыли. Сферой ответственности центра прибыли являются факторы формирования прибыли  и  сама  прибыль. 
Из относительно новых инструментов финансового менеджмента в центрах прибыли можно назвать управленческую прибыль или экономическую добавленную стоимость (ЭДС). По одной из версий, управленческая прибыль понимается как прибыль до налогов за вычетом стоимости капитала. При этом под стоимостью капитала имеется в виду плановый доход, направляемый на выплату дивидендов держателям акций предприятия. 
Данный показатель появился в деловой практике западных стран в начале 80-х годов прошлого века и с тех пор приобрел устойчивую популярность. Оценка деятельности руководителей центров прибыли с помощью ЭДС побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами бизнеса. В этом заключается стимулирующее воздействие концепции управленческой прибыли на менеджеров. 
Как свидетельствует опыт зарубежных фирм, использование ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности приводит к сокращению затрат, более рациональному использованию активов, сохранению капитала, повышению производительности труда и улучшению качества обслуживания клиентов. Несомненно, использование концепции управленческой прибыли было бы полезным и в условиях российских компаний. При этом нужно учитывать некоторые трудности. Во-первых, существующее формальное отношение к распределению косвенных затрат на центры ответственности. Может получиться так, что одни центры прибыли окажутся в более выгодном положении, чем другие. Т.е. положительный эффект стимулирования через ЭДС будет нейтрализован необъективно большим “сбросом” косвенных затрат на центр прибыли. 
Во-вторых, неразвитость управленческого учета. Если компания не в состоянии оперативно производить вычисление управленческой прибыли, то и механизм стимулирования, привязанный к ЭДС, будет непрозрачным для менеджеров. 
Практический выход видится в том, чтобы разрабатывать такие модификации ЭДС, которые бы были менее уязвимы с точки зрения названных трудностей. К числу подобных модификаций относятся: 
- Регулируемая управленческая прибыль. Рассчитывается так: выручка минус регулируемые затраты минус стоимость капитала; 
- Маржинальный управленческий доход. Рассчитывается: выручка минус переменные затраты, минус стоимость капитала в вышеназванном смысле. 
Центры инвестиций. Если центр прибыли осуществляет инвестиционную программу, то он автоматически рассматривается как центр инвестиций. Центр инвестиций наиболее многофункционален: в сферу его ответственности входят затраты, выручка, прибыль и инвестиции. 
При работе с центром инвестиций финансовый директор (наряду с перечисленными моментами, относящимися к центру прибыли) должен, прежде всего, обратить внимание на объективную оценку рисков инвестиционного проекта. Основные виды риска: финансовые и технические. Финансовые риски должны быть оценены с точки зрения возможных перерывов в финансировании проекта и того, насколько такие перерывы угрожают осуществлению проекта. 
Другим словами, нужно убедиться в том, что компания располагает достаточными средствами для финансирования “критической” части проекта, а именно той его части, выполнение которой невозможно или нецелесообразно откладывать. Еще один важный вид финансовых рисков - вероятность недополучения отдачи (выручки) от проекта в результате более низких продаж или запаздывания с выходом продаж по проекту в расчетные сроки. 
Технические риски целесообразно оценить в плане возможных выходов из строя оборудования (особенно импортного). Практика показывает, что серьезные выходы из строя оборудования создают достаточно сложную финансовую и управленческую ситуацию. Поэтому к ним надо готовиться заранее: создавать финансовые резервы, определять программу срочных ремонтов, оговаривать с поставщиком гарантийное обслуживание и предпринимать другие разумные меры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Центр затрат – это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с  организационной единицей (цехом) или  входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных  подразделениях может быть два и  более центра затрат. Основой выделения  центров затрат является единство используемого  оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в  центре затрат направлена только на измерение  и фиксацию затрат на входе в центр  ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной  продукции, оказанных услуг, выполненных  работ) не учитываются, тем более  что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет  необходимости.

Другими словами, центр затрат –  это структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень  затрат.

Многие строительные организации  допускают ошибку, оценивая центр  затрат исключительно по его способности  контролировать и сокращать затраты. Например, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков  и цену материалов, отвечает и за их качество. Правильно поступают  руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат по его  вкладу в успех строительной организации (своевременное выполнение договоров, соблюдение фирменных этических  и экономических обязательств, безопасность сотрудников).

При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее:

-  каждый центр должен быть сферой ответственности прораба или начальника отдела, который будет помогать руководству организации в планировании и контроле затрат;

-  каждый центр должен объединять строительные машины и рабочие места, затраты по которым носят однородный характер. Это облегчает определение факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка мощностей, она чаще всего выбирается в качестве базы распределения затрат в центрах. При этом на каждом производственном участке загрузка производственных мощностей должна быть по возможности однородной, для чего необходимо более глубокое деление организации на места возникновения затрат;

-  все затраты должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления организации на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким местам возникновения затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты. Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы, но затраты на их содержание несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут  отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции  на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции  и деятельность по стимулированию сбыта.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница  заключается в том, что уровень  инвестиций в центре ответственности  контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка  механизации, входящего в строительную фирму, имеет полномочия принимать  решения по ценам на оказываемые  им услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и пр., тогда  этот участок может быть оценен как  центр прибыли.

Центры доходов и прибыли  различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в  отличие от руководителей центров  затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это  сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается  эффективность их работы. Цель данного  центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания  определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.