Розничная торговля

На некоторых региональных рынках развитие крупных сетевых форматов вплотную приближается к пределу насыщения. И хотя по всей стране через сети реализовано в 2006 году в среднем около 25% продуктов питания, в 2008 году – около 40%, есть здесь регионы-лидеры. Например, Санкт-Петербург, в котором на долю сетей в 2006 году, по оценкам экспертов, приходилось примерно 45% рынка, к 2008 году – более 90%.

За более чем пятнадцать лет мы наблюдали различные стратегии ускорения роста и развития сетевой торговли. Остановимся на особенностях развития крупнейших сетевых ритейлеров – как они борются за рынок, находят свою уникальную нишу, решают проблемы с властью и поставщиками.

Региональное  развитие торговых сетей

На начальном этапе развития сетевой торговли, в 1994–1998 годах, компании активно переходили из оптовой торговли в розничную. Многие современные торговые сети возникли в результате диверсификации бизнеса оптовых и дистрибьюторских компаний. Финансовый кризис 1998 года заставил торговые компании изменить стратегию развития – начался переход от дорогих супермаркетов к дискаунтерам.

Основным  итогом второго этапа (1998–2000 годы) можно  считать старт сетевой торговли продуктами питания в регионах. Развитие происходило за счет региональной экспансии столичных сетей, а также появления локальных торговых компаний. Параллельно начала активно развиваться отечественная пищевая промышленность, поскольку импорт продовольственных товаров после кризиса 1998 года резко сократился. Российские компании экспериментировали в поисках оптимального формата торговых сетей.

Из московских сетей на продвижение в регионы первой решилась еще в 2002 году отстававшая в развитии от своих коллег сеть «Патэрсон». Для нее это был последний шанс улучшить свое положение на рынке. Первый магазин она открыла в Санкт-Петербурге, второй – в Твери. До того жители Твери в массовом порядке ездили за покупками в Москву. А в центре Твери тогда возводился первый в городе торгово-офисный центр, не уступавший по внешнему облику и комфорту аналогичным объектам в Москве, чем и воспользовался «Патэрсон». Алексей Мауергауз, председатель совета директоров «Патэрсон», поделился опытом регионального развития компании: «Урок первый – жители провинции не особенно жалуют москвичей, поэтому акцент на „столичность“ в рекламной кампании делать не следует. Урок второй – открытие магазина, качественно отличающегося от местного розничного пейзажа, – это событие. Первый раз горожане приходят сюда как на экскурсию. Поэтому, чтобы привлечь покупателей, открытие магазина должно быть обставлено ярко, стать праздником для города. И, наконец, для формирования лояльных покупателей в городах с далеко не московскими доходами следует подчеркивать свою „социальность“: проводить специальные акции скидок, участвовать в благотворительности».

Самое главное в борьбе за региональный рынок – захват места. Та сеть, которой удается занять в городе лучшую площадь, надолго сохраняет лидерство, отпугивая конкурентов. Однако найти свободное помещение хорошего формата в городах с небольшим населением непросто, а строительство с «нуля» сильно удорожает проект. Поэтому возрастает актуальность и важность поиска местных партнеров или покупки местных сетей.

Первоначальный  мотив похода московских и петербургских сетей в регионы – отсутствие там конкуренции. Именно на это рассчитывали столичные компании, когда, словно соревнуясь друг с другом, в 2004–2005 годах начали свои масштабные программы регионального развития. К этому их подтолкнул и приход иностранных ритейлеров. Те с самого начала строили свою стратегию на освоении всей России. Но оказалось, что региональные игроки розничного рынка тоже не дремали. Обороты многих местных сетей исчислялись сотнями миллионов долларов, а по операционной эффективности они не уступали столичным игрокам рынка.

Во многих регионах столичные сети встретили серьезное сопротивление. В Свердловской области в 2005 году рыночная доля 21 магазина «Пятерочка» не превышала 1%. У лидера местного ритейла – «Кировского» было 70 магазинов с оборотом 180 млн долларов, у следующей за ним сети «Монетка» – 46 магазинов с оборотом 145 млн долларов. В Пермской области за три года «Пятерочка» построила 19 магазинов, а местная конкурирующая сеть «НормаН-Виват» – 34.

Региональные  сети лучше понимают, как на их территории устроен сбыт, и эффективнее решают проблемы с недвижимостью. Кроме того, как стало особенно заметно в конце 2008 года, региональные компании меньше используют заемный капитал, предпочитая опираться на собственные ресурсы.

Влияние региональных сетей настолько велико, что они могут даже привлечь на свою сторону местных производителей. Так, в августе 2005 года в Екатеринбурге торговые сети «Кировский», «Купец», «Звездный» и «Монетка» договорились с местными пищевиками о прекращении закупок более дешевых продуктов из других регионов и ориентации только на местных производителей. Взамен предприятия региона отказывались от работы с питерской компанией «Пятерочка», компанией «Ашан» (планировала открытие на конец 2005 года) и открываемым магазином Metro Cash & Carry. С учетом оборота местных сетей в 500 млн долларов за 2004 год предложение было весьма интересно для производителей.

Крупные региональные города являются очевидными целями для развития торговых сетей. Но Россия как страна, занимающая самую большую территорию в мире, не ограничивается областными центрами. Однако строительство крупной торговой сети в районных центрах или городах областного подчинения – большой риск. Правда, риск, сулящий и существенное преимущество перед конкурентами. Все понимают, что тот, кто первый окажется в небольшом городе, будет там властвовать. Ведь второй магазин может просто не найти покупателей. Именно с походов в небольшие города США начался в свое время стремительный взлет Wal-Mart.

Активный  поход сетей в регионы поставил перед ними много проблем: налаживание отношений с местными властями, поиск пятен под застройку и местных поставщиков скоропортящихся продуктов. Объединение магазинов в сеть позволяет экономить при закупке и распределении. Но если при закупке можно просто суммировать объемы новых магазинов, то логистика успешно выстраивается только при достижении в регионе критической массы.

Легче всего идти в регионы компаниям с магазинами стандарта cash & carry и дискаунтер. У них складом является сам торговый зал и меньше проблем с поставками. У гипермаркетов их меньше благодаря масштабам закупки. А супермаркеты и магазины «у дома» обычно нуждаются в распределительном центре, который становится рентабельным после появления в регионе не менее пяти торговых точек.

В начале региональной экспансии для обслуживания региональных магазинов использовались распределительные центры в Москве. Так, 60–65% всего ассортимента магазинов «Перекресток» в Поволжье доставляет московский логистический центр, остальное – местные поставщики. В дальнейшем возможны два варианта: строительство собственного регионального центра или передача логистики на аутсорсинг. Бурное развитие сетевой торговли подстегнуло активные инвестиции в развитие логистических центров в ключевых городах: Санкт-Петербурге, Самаре, Челябинске, Новосибирске.

Следует отметить, что региональные продуктовые  сети развиваются быстрее, чем это когда-то происходило в Москве и Санкт-Петербурге. Причин тому много: более совершенныебизнес-модели компаний, доступ к более дешевым и длительным кредитам, опыт развития федеральных компаний. Все это приводит к тому, что прирост оборота сетевой торговли в регионах выше, чем в столичных городах, причем рост обеспечивают локальные и региональные компании.

По развитию форматов торговли большинство локальных компаний уступает федеральным. Формат торговли региональной сети зачастую представляет собой нечто среднее между несколькими классическими форматами и напоминает уже забытые в столичных городах мини-маркеты 1990-х годов. Управленческие структуры региональных компаний малоэффективны, и им не хватает четкости. Кроме того, большинство средних по обороту региональных сетевых компаний имеет непрозрачный бизнес. Все это тормозит их развитие, однако следует помнить, что федеральные компании прошли аналогичный путь, сделав бизнес прозрачным только тогда, когда потребовалось внешнее финансирование. В перспективе региональные компании будут либо укрупнять бизнес, либо продавать его федеральным или более крупным местным игрокам, которые сами станут претендовать на федеральный статус.

Перспективы сетевой торговли в секторе M&A

К увеличению сделок M&A (слияния и поглощения – Mergers & Acquisitions) сетевую торговлю подтолкнули региональная экспансия и выход компаний на фондовый рынок. В 2004 году в России сделки по слияниям/поглощениям оценивались примерно в 22,8 млрд долларов. Доля торговли в денежном объеме сделок M&A составляла лишь 1,6% (355,7 млн долларов). Для сравнения: объем сделок в пищевом секторе равнялся 818,5 млн долларов, в нефтегазовом – 14 млрд. В 2006 году доля торговли в объеме сделок M&A увеличилась до 6% в денежном выражении (2,7 млрд долларов) и до 11% – в количественном (39 сделок). В 2007 году – соответственно 3,7% (4,7 млрд долларов) и 8,5% (41 сделка).

В продуктовом сегменте в 2004–2005 годах активно осуществлялась региональная экспансия столичных ритейлеров. Холдинг «Марта» купил сразу четыре сети – «Продмак», «Райден», «Апельсин» и «Лиа-Лев» (сделка была оформлена как альянс). Но уже весной 2006 года холдинг продал 11 из 15 своих магазинов партнеру – немецкой компании REWE Group. Компания «Седьмой континент» приобрела калининградскую сеть «Алтын», перекупила права аренды всех магазинов у московской сети «Самохвал» и активно скупает площади московских магазинов «Петровский». Не остался в стороне и «Перекресток», купивший ярославскую сеть «365» и киевского франчайзи SPAR.

Настоящие страсти разыгрались между дискаунтерами. В конце 2005 года питерская «Пятерочка» купила бизнес компании «Сеть розничной торговли», бывшего франчайзи «Копейки» в Московском регионе. К апрелю 2006 года крупную сделку по М&А провел торговый дом «Копейка»: в результате покупки 100%-ной доли торговой фирмы «Самара-Продукт» этот ТД стал управлять всего 215 магазинами. Кроме того, еще в конце 2005 года «Копейка» выкупила у компании Millhouse Capital (управляет непрофильными активами «Сибнефти») часть магазинов (48) и распределительный центр, принадлежавший нижегородской сети «Эконта». Оставшиеся розничные активы «Сибнефти» еще раньше поделили между собой дискаунтеры «Магнит» (купил 20 магазинов сети «Эконта») и «Дикси» (купил более 20 магазинов сети «Гастроном-эконом»).

В апреле 2006 года произошло крупнейшее на российском розничном рынке объединение «Пятерочки» и «Перекрестка». Объединенная компания получила новое название – X5 Retail Group, 54% ее акций приобрела «Альфа-групп» – основной владелец «Перекрестка». В результате слияния образовалась мультиформатная сеть, со стартовым суммарным оборотом за 2005 год 2,4 млрд долларов. В дальнейшем сеть расширилась за счет поглощения гипермаркетов «Карусель». В 2006 году X5 Retail Group вошла в Top-250 крупнейших ритейлеров планеты.

Изначально  акционеры объяснили причину  слияния ожидаемым синергическим  эффектом за следующий год в размере 85 млн долларов, что составляет 3,6% суммарной выручки объединившихся компаний за 2005 год. Однако, как показывает мировой опыт, на возросшем масштабе бизнеса можно сэкономить лишь около 1% суммарного оборота в год, предшествующий слиянию. Достичь экономии компания X5 планировала за счет объединения закупок на базе логистических центров «Пятерочки», емкостей которых хватало даже для втрое более широкого ассортимента супермаркетов «Перекресток» и гипермаркетов «Карусель. Наличие трех разных форматов позволяло эффективнее использовать возможности помещений в регионах, выбирая более подходящий.

Главная задача акционеров – повысить капитализацию единой компании. Кроме того, владельцы «Перекрестка» получили крупного публичного ритейлера без размещения своих акций на бирже (IPO). Одно это сэкономило акционерам немало средств. После слияния глава объединенной компании Лев Хасис заявил о планах сетей через 10 лет получить до 15% рынка – минимум столько лидер рынка обычно получает в западных странах. То есть если все пойдет по плану, то при прогнозируемом размере рынка в 300 млрд долларов объединенная компания должна будет в 2015 году получить выручку до 45 млрд долларов – примерно в два раза больше, чем сейчас приходится на все российские продуктовые сети. Ежегодный рост X5 при таком раскладе должен составлять около 35%.

В отличие от сделки по слиянию «Пятерочки» и «Перекрестка» для проведения большинства сделок M&А компании использовали заемные средства – кредитные ресурсы и сделки IPO. В 2004 году «Седьмой континент» первым из российских розничных компаний вышел на IPO, в 2005 году за ним последовали «Пятерочка» и «Аптека 36.6». Бурному росту первичных размещений, который прогнозировали на 2008 год, помешал мировой финансовый кризис.

Оптимизация логистики и работа с поставщиками

Развитие  сетевой розничной торговли создало  немало проблем для производителей и оптовых компаний. От обычной розницы она отличается большей рентабельностью и более широким ассортиментом при зачастую более низких ценах. Чтобы держать цены на таком уровне, отечественные сети активно изучали опыт иностранных коллег.

Любой иностранный ритейлер при ведении  переговоров с поставщиками может получить скидки от транснациональных производителей с учетом общемирового оборота. Но и местные компании, нарастившие свои обороты, тоже в состоянии получать закупочные цены на уровне западных сетей. Так, компания «Эльдорадо» подписала опционное соглашения с Dixons, что позволило обоим операторам выиграть в закупочной политике. Dixons открыла российской сети путь к более низким ценам на технику премиум-класса, а «Эльдорадо» помогает британцам оптимизировать затраты в экономичном ценовом сегменте.