Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 14.

Таблица 14- Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Евросеть» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2013 году.

№ п/п	Группы, баллы	Показатель	в % от работников, прошедших оценку	Выводы
1.	А(98-105)	исключительно высокий		- постоянно добиваются высоких  результатов; достойны увеличения  оклада, выдвижение в резерв
2.	Б(77-97)	отличный		- достойны увеличения оклада; выдвижению  в резерв; зачисление в перспективный  резерв
3.	В(56-76)	хороший		- достойны увеличения оклада, выдвижение  в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4.	Г(35-55)	удовлетворительный		- результаты ниже требований, составляется  план повышения квалификации, профподготовки
5.	Д(<35)	неудовлетворительный		- подлежат дополнительному обучению, переподготовке

 

 

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети11.

Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности  и компании в цело12.Определение плана карьеры работника можно рассматривать  как внутриорганизационный  документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей13. Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки14. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей15.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним.

Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

• поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «БалтПерсонал» - 24 тыс. руб.;
• годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;
• оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;
• годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

• годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

Итого: 668 тыс. руб.

 

3.2 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

 

Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании – это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании.

Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей салонов ООО «Евросеть», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2013 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 15).

Таблица 15 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания. 

№ п/п	Параметр	Средняя оценка, по 7-балльной шкале
1	Внешний вид персонала	6,9
2	Профессионализм продавцов	6,2
3	Чистота торгового зала	6,9
4	Готовность персонала помочь покупателям	6,3
5	Общая атмосфера в торговом зале	6,5
6	Знание персоналом товара	6,3
7	Выкладка продукции	6,7

 

 

На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Евросеть». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Евросеть» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине ООО «Евросеть» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть» по следующим критериям:

• Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.
• Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
• Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей в салонах ЗАО «Беталинк» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элмент комплекса маркетинга physical evidence).

• Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
• Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах–конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть».

На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

Разработка критериев обслуживания предполагает:

• Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
• Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».
• Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть». Аттестация.
• Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.

Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

Помимо оценки необходимо и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2008 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).[24]

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

 

3.3 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов

 

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Большинство сетей салонов связи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, "вырастают" от позиции стажера или продавца салона .

В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS и Максус (сеть салонов "Связной") молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно  в процессе работы.