Управленческие решения

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………………...2

1. Перечислите виды управленческих решений……………………………..5
2. Раскройте преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения………………………………………………………………………9
3. Укажите последовательность стадий процесса принятия решения……12

Заключение………………………………………………………………………….15

Список литературы…………………………………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Ежедневно человек принимает  различные решения, как в деятельности организации, так и в повседневной жизни, и реализует их. Управленческие решения направлены на достижение наиболее оптимального, эффективного результата. В связи с эти управленческие решения классифицируются на различные виды, а также методы их принятия.

Классификация решений  позволяет изучить их особенности  и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю  очередь от процедуры принимаемых  решений и их практического воплощения в жизнь. В связи с этим различают коллективное и индивидуальное принятие решений.

Выбор того или иного  управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих  стратегий руководителя, которые  зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая  «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе.

То есть, управленческое решение – это важный инструмент в жизни человека, от которого зависит  конечный результат; это выбор определенной альтернативы для достижения необходимой цели.

Объектом исследования данной работы является сущность управленческих решений.

Предметом исследования является классификация управленческих решений, методы и стадии их принятия.

Целью контрольной работы является изучение управленческих решений как выбора альтернативы для достижения конкретной цели..

Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены основные задачи:

1. рассмотреть виды управленческих решений;
2. определить преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения, а также противоположного ему индивидуального метода;
3. указать последовательность стадий процесса принятия решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Перечислите виды  управленческих решений

 

Управленческое решение  — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в  рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Необходимость такого выбора объективна. В реальной хозяйственной  практике, как правило, существует несколько  вариантов управленческих действий, направленных на достижение целей организации, решение возникших проблем. Поскольку варианты неравноценны по различным параметрам (срокам, ресурсам и др.) требуется выявить лучший и реализовать его.

Необходимость такого выбора постоянно возникает в жизнедеятельности  людей: выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор специальности при поступлении в профессиональное учебное заведение, выбор банковского вклада и др. То есть, решения являются  универсальной формой поведения и отдельного человека, и социальных групп, и организаций [4, с. 128].

Каждый раз приходится принимать различные решения, основные из которых можно классифицировать:

1. По степени влияния на будущее организации:

• стратегические – эти решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции;

• тактические – эти решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера;
• оперативные – они выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

2. По масштабам:
• глобальные (решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом);
• локальные (результат решения может сказаться на  каком – либо  одном или нескольких  подразделениях организации. Эти  решения  не затрагивают  деятельность  всей   системы,   однако   для   коллектива   той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут  носить  характер общих или частных решений).

• В соответствии с временным горизонтом:

• перспективные - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
• текущие - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки.

• По продолжительности периода реализации управленческие решения подразделяются на:

• краткосрочные - решения, реализующиеся в кратчайшие сроки. Они могут носить как значимую, так и вспомогательную роль;
• среднесрочные - как правило, являются плановыми и имеют своей целью выполнение программ организаций;

• долгосрочные - выражают стратегические планы организации;

• сверхдолгосрочные - как правило, являются тактикой организации на перспективу.

• По функциональному назначению выделяют:

• организационные (например, решение о распределении служебных обязанностей);
• координирующие – решения, которые носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных);
• регулирующие чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д.;
• активизирующие связаны, например, с премированием;
• контролирующие служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей [5, с. 169].

Помимо этой классификации  существует множество других видов  управленческих решений:

1. по степени сложности: простые (принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив), сложные (принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям);
2. в зависимости от числа разработчиков решения: индивидуальные (руководитель), коллективные (собрания);
3. по способу принятия коллективных решений: консультативные, совместные, парламентские;
4. по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и специальные;
5. по способу влияния на объект решения: прямые и косвенные;
6. по степени полноты и достоверности: решения, принимаемые в условиях полной определенности, частичной определенности, полной неопределенности;
7. по жесткости регламентации: контурные, структурированные, алгоритмические;
8. по направленности управленческих решений на объекты: внешние (призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.) и внутренние;
9. по степени уникальности: рутинные (нетворческие) и уникальные (творческие), и многие другие.

Классификация видов  решений по перечисленным признакам  приводит к различным комбинациям  видов решений. Например, некоторое  конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации [1, с.65].

Таким образом, вид решения  определяет выбор рациональной технологии его принятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Раскройте преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения

 

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Объект принятия управленческого решения – деятельность предприятия независимо от его формы собственности. Принятие решения можно быть осуществлено индивидуально или коллективно.

Индивидуальные решения  принимаются руководителем организации  единолично. Это не означает, что  в процессе принятия решения не могут  участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные. В подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных [2, с. 213].

Например, если нет времени  на раздумья и решение необходимо принять здесь и сейчас, то в  таком случае решение принимается  индивидуально или в случае если низкая квалификация сотрудников, то руководителю приходится принимать решения самому.

Преимущества индивидуальных решений: для них характерен более высокий уровень творчества; они требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью промежуточных согласований. Недостаток: они часто оказываются неверными.

Однако весьма часто  управленческие решения в организациях принимаются коллективно. Коллективное управленческое решение имеет две стороны: с одной стороны, существует целый ряд положительных сторон, а с другой – и ряд отрицательных.

Положительные стороны:

1. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. Целью коллективного решения является рождение новых идей, способов принятия решения. Методом мозгового штурма  создается творческая дискуссия, преодолевается инерционность мышления.
2. Коллективный поиск решения упр. задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется  большая вероятность нахождения оптимального способа решения упр. задачи.
3. В коллективном решении более адекватно отражается существо решаемой проблемы. По сложным проблемам  групповые оценки ближе к истине, чем индивидуальные.
4. Единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, является положительным  фактором мотивации для эффективного труда каждого отдельного работника и для всего коллектива.

Но существуют и отрицательные стороны коллективного решения:

1. Когда высказываемые точки зрения не сближаются происходит блокировка решения.
2. Из-за столкновения различных точек зрения возможны напряженность и конфликтные ситуации.
3. Компромиссы, возникающие в результате противостояния различных точек зрения могут привести к выработке неудачного решения, но удовлетворяющего наибольшее число сторон, принимающих участие в дискуссии. Таким образом, компромисс является поверхностной и неэффективной формой согласия, поскольку примиряет различные между собой точки зрения, пренебрегая истинным положением дела [2, с. 226].

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там муцрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Коллективные решения  — это результат совместного  интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются  с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное отличие коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения — индивидуальной или коллективной — всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие [3, с. 112].