Психология принятия управленческих решений

1) общенаучные (методы логического и эвристического характера -наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2) интернаучные (методы, не  обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого  круга объектов из разных сфер  деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3) частные (методы, специфичные  для одного объекта или отрасли  знаний).

Многие ученые делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата и выделяют

1) формальные методы (статистические  и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2) эвристические методы (включая  методы аналогии и имитационного  моделирования);

3) методы экспертных оценок (которые относятся к числу  наиболее применяемых в настоящее  время. Считается, что при исследовании  сложных объектов экспертные  оценки, по существу, обязательный  инструмент анализа либо как  самостоятельный метод, либо в  сочетании с другими методами.

Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений.

Групповая дискуссия позволяет ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что ослабляет сопротивление новшествам. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные грани проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает, и оно превращается в групповую норму.

Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, "брейнсторминг" (" мозговая атака"), "круглый стол", "метод 635", "метод синектики" и др.

Формы групповых дискуссий о принятии решений.

           Процессу организации совещаний в научной литературе уделяется достаточно много внимания. Отметим лишь типичные ошибки при выработке решений на совещаниях. Как показывают исследования, 80% времени "аварийного" совещания, например, расходуется на выявление причин и виновных в возникновении критической ситуации, т.е. преобладает взгляд в прошлое, тогда как, прежде всего, необходимы поиск путей решения проблемы и перераспределение временных и интеллектуальных ресурсов, направленных на достижение цели. Именно обсуждению предстоящих задач и действий должно уделяться основное время совещания.

Иногда совещание является лишь формальной данью коллективным методам выработки решений, так как некоторые руководители, выслушав все мнения, принимают решение, противоречащее высказанным идеям. Новые модели управленческой деятельности предполагают переход от единоначалия к партисипативным методам принятия решений, от элементарного подхода к выработке решения к системному подходу, от принятия решений главным на основе жизненного опыта к выбору на основе теории принятия решений.

Одной из эффективных форм групповой дискуссии является предложенный А. Осборном бред. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возрастает, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. На этом и основывается брейнсторминг. Дискуссия проходит в два этапа: на первом действуют "генераторы идей", задача которых — выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых, а на втором этапе инициатива переходит к "критикам", чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе "рациональных зерен" и выработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым позволяет преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии, создает творческую атмосферу.

Можно выделить следующие стадии подготовки и проведения мозговой атаки:

• подготовка помещения, размещение участников дискуссии;
• характеристика анализируемой проблемы;
• выработка максимального количества ее решений;
• отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;
• разработка альтернативных решений проблемы.

Рассмотрим подробнее ход организации работы менеджером на каждом из обозначенных этапов.

На первом этапе организатору мозговой атаки следует, прежде всего, позаботиться о том, чтобы правильно выбрать место и оборудование. Участников целесообразно разместить за столом в форме латинских букв U или V лицом друг к другу, но так, чтобы они видели стену с таблицами и прочими материалами, с записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. Участники могут и вставать во время обсуждения.

Подбирается группа участников не более 10 — 12 человек, обладающих широким кругозором. Не рекомендуется приглашать мыслящих крайне категорически, посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению. На дискуссию следует приглашать и неспециалистов, поскольку они способны походить к решению нестандартно. Ведущий знакомит участников с правилами ведения дискуссии, например:

• все, даже самые на первый взгляд абсурдные, идеи и предложения принимаются во внимание независимо от их авторства;
• никто никого не критикует;
• высказывать как можно больше идей;
• представление о том, что правильное решение всего одно, — неверно и пр.

Сам ведущий должен воздерживаться от комментариев и замечаний, не допускать давления на группу.

На втором этапе излагается суть проблемы, разъясняются цели, имеющиеся ограничения, дается характеристика тому, что в этой области уже сделано, анализируются смежные проблемы, определяются магистральные подходы к рассматриваемому вопросу, с тем, чтобы сосредоточиться на самом главном, отбросить второстепенное. Это позволяет точнее сформулировать цели решения проблемы, обозначить, какого конечного результата нужно добиваться. Этот этап длится не более 15 мин.

Третий этап — этап генерации идей. Создается атмосфера свободного высказывания различных идей и мнений. Сначала обеспечивается индивидуальная работа каждого участника (каждый думает самостоятельно), а затем групповая работа — высказывание самых различных идей. Все идеи фиксируются секретарем — на доске, что провоцирует через вновь возникающие ассоциации с этими идеями в процессе обсуждения — появление новых идей.

Ведущий должен знать особенности протекания брейнсторминга: после вспышки идей зачастую наступает затишье. Это не значит, что "родник" идей иссяк — идет обдумывание. Чтобы вновь активизировать аудиторию, ведущий может предложить еще раз прочитать записи на доске или раздает карточки с заранее сформулированными вопросами по обсуждаемой проблеме. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем активности. Иногда за 1 час работы предлагается до 100 — 120 идей.

Четвертый этап — этап критической оценки идей и выбор альтернативных вариантов. Этот этап может быть организован двумя способами.

Первый способ — "классический". Ведущий благодарит участников за проделанную работу, сообщает, что высказанные идеи будут доведены до специалистов, которые оценят их с точки зрения возможности применения на практике. Если у участников брейнсторминга возникнут новые идеи — можно передать их в письменном виде руководителю дискуссии.

Второй способ — оценка идей осуществляется самими участниками. При этом используются различные приемы, например:

• участники разрабатывают критерии оценки идей и все идеи записываются на доске;
• выдвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые определяются содержанием идей;
• определяется наиболее перспективная группа идей, причем каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с принятыми критериями оценки;
• идеи тестируются методом "от противного": почему данная идея, если ее реализовать, провалится;
• определяются наиболее "дикие" идеи, которые невозможно переделать в практически возможные;
• каждый участник как бы вновь проделывает "мозговую атаку", но свою личную, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое;
• группа выбирает наиболее ценные идеи, располагая их по степени важности и предлагает для внедрения в практику;
• наиболее ценные идеи распределяются по блокам (планирование и .прогнозирование, оперативное управление производством, маркетинг, управление персоналом и пр.).

Пятый этап, — разработка альтернативных рождений проблемы. На этом этапе работают специалисты и руководители организации, эксперты. К выполнению решения приступают сразу после его принятия. Определяются этапы, сроки и конкретные исполнители решения, задания доводятся до каждого привлеченного к делу работника. Исполнителей обеспечивают всем необходимым, создают требующиеся для успешного труда условия, устанавливается контроль за сроками и качеством выполнения работы, в случае необходимости осуществляется дополнительная корректировка планов.

Таков в общих чертах логический ход мыслей и действий менеджера при организации брейнсторминга.

Разновидностью брейнсторминга является "метод 635". Это метод с фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия (см. схему). Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз. Составляется бланк сбора идей по "методу 635".

На первом этапе реализации "метода 635" каждый из участников записывает в свой бланк основные идеи решения поставленной проблемы. Основные идеи (6 • 3 = 18) по очереди поступают к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя предложениями. После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат 109 идей. Затем в работу включаются критики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

П р и м е ч а н и е: 1 — 18 — это предложения по реализации идей.

Практика применения "метода 635" показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

У. Гордон предложил "метод синектики", что означает буквально соединение разнородного. Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают пять — семь синекторов — людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

Стремление группы отбросить крайние позиции и выбрать "средний" вариант не распространяется на решения, включающие момент риска. Американский исследователь Дж. Стонер показал, что групповое решение в этом случае содержит больше элементов риска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил название "сдвиг риска". Происходит "поляризация группы" и ярко обнажаются противостоящие точки зрения, а средние как бы перестают существовать. При этом трудно предсказать, какая из полярных позиций ляжет в основу решения.

В Японии в практике принятия управленческих решений широко используется метод "ринги". Термин "ринги" в "Большом японско-русском словаре" трактуется как "получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания". Процедура "ринги" состоит из пяти этапов:

1) выдвижение общих соображений (руководителем фирмы вместе с  привлеченными специалистами) о  проблеме, по которой должно быть  принято решение (например, начать  ли выпуск принципиально нового  двигателя);

2) передача проблем вниз, в секцию, где организуется работа  над проектом;

3) "отсечение корней" ("намаваси"), т.е. детальное согласование  с исполнителями готовящегося  проекта (в сущности, это "сглаживание  углов", т.е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек  зрения, подобно тому, как при  пересадке дерева садовник проделывает  подготовительную работу, обрубая  торчащие далеко в сторону корни. Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению);

4) проведение целенаправленных  совещаний и конференций (на которых  обсуждается конкретный путь  решения проблемы);

5) доработка документа (эта  стадия называется "рингисе"—  визирование решения его исполнителями: каждый должен поставить свою  печатку), утверждение документа  руководством фирмы.

В Японии процедуру "ринги" относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя сами японцы часто критикуют этот метод за его чрезмерную громоздкость, за то, что "ринги" часто перегружают каналы информации, об отказе от него нет и речи. Японцы считают, что "ринги" помогает им учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах.

 

3. Процесс принятия управленческих решений

 

Процесс принятия управленческих решений - ключевой момент в работе многих профессий, которые связаны с управленческой деятельностью. Сегодня принятие оптимального решения по определенному вопросу очень важно, так как все более расширяются масштабы деятельности, растет количество элементов и взаимосвязей. А усложнение связей между различными элементами влечет за собой неопределенность в понимании реальной ситуации, что связано в первую очередь с человеческим фактором, искажением информации.

Неправильно считать, что принятие решения является выбором одного из возможных направлений действий. Особенности принятия управленческих решений проявляются в том, что в сравнении с частным выбором решения это более ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. Необходимо также помнить, что каждое управленческое решение должно основываться на анализе существующей обстановки и должно отображать оптимальное для предприятия направление развития.