Целеполагание и планирование в организации

Цели устанавливаются  в ключевых для организации областях. Это может быть конкуренция и  рынки, прибыль, сбыт продукции целевые  рынки, маркетинг, производство, персонал, финансы, контроль, исследования и разработки и т.п.

Целей не должно быть слишком  много. Люди воспринимают, как правило, не больше 4–7 стратегических целей.

Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цели.

Следующая стадия – это  более глубокий анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации  представлена факторами внешней  среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись  на основе детального и последовательного  рассмотрения этих факторов. Общий  анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой "пяти сил конкуренции", отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление конкуренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговаться может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т.д. Даже простой анализ этих пяти сил может значительно помочь в оценке внешней среды прямого воздействия.

Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздействия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздействия. Анализ производиться по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Цель такого анализа  – выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими  целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода.

Если анализ внешней  среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Сильные стороны –  виды деятельности, которые фирма  выполняет хорошо, или ресурсы, которые  она контролирует.

Слабые стороны –  виды деятельности, которые фирма  выполняет плохо, или ресурсы, в которых она нуждается, но не обладает ими.

Для этого есть различные  подходы: простой анализ по функциональным подсистемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов  в организации, анализ ключевых компетенций.

Ключевые компетенции – главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Помимо этих методов  можно использовать также методы анализа жизненного цикла продукции, методы продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и т.п. Эти методы подробно рассматриваются курсах по стратегическому управлению.

Для сопоставления и  комплексной оценки внешней и  внутренней среды организации используют метод SWOT-анализа, где в матрице  из четырех квадрантов последовательно и лаконично отмечают все установленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

По результатам анализа  и оценки внешней и внутренней среды формулируются стратегические альтернативы. Изначально они могут  быть сформулированы в виде типовых стратегий, т.е. неких базовых решений, для типовых условий. В этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные и т.п.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования.

Выбранные типовые стратегии  затем доводятся в соответствии со спецификой рассматриваемой ситуации.

Несмотря на то, что  целью этапа планирования стратегии  является, собственно, предложение  стратегии развития организации и известно много различных алгоритмов планирования подобных описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического управления считают до конца не понятным сам момент «появления стратегии», который они отделяют от последующего планирования этой стратегии.

Этап 2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии.

Стратегия развития организации является основой для  всей остальной системы планов в  организации.

 Этот этап направлен  на превращение стратегии организации  и поставленных стратегических целей во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.п.

Этап 3. Контроль и оценка.

Этот этап связан со стадией  реализации стратегии. Здесь проводятся конкретные изменения, реализуется  система планов и программы мероприятий. По ходу реализации стратегических планов собирается вся информация об участниках процесса и основных показателях деятельности, происходит постоянное сравнение достигнутых результатов и запланированных показателей с тем, чтобы вовремя принять необходимые меры и скорректировать курс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление  развития компании, снизить затраты  и рационализировать использование  всех ресурсов в организации.

Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых  ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

В организации существуют такие целевые установки как  миссия, видение и цели. Миссия –  это наиболее глобальная целевая  установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она  отражает то, для чего создана и  существует организация. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели – это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

Цели очень разнообразны, для того чтобы привести их в систему  на практике можно использовать метод  дерева целей. Управление по целям позволяет  реализовать поставленные цели за счет гибкого использования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целей.

Основу планирования в организации составляет стратегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое планирование является источником всей системы планов в  организации. Модель стратегического  управления раскрывает взаимосвязь основных этапов: планирования стратегии, разработке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

Коротков Э.М. Концепция  российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.

Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури  Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –  М.: «Дело», 2000.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. — М., 1997.

26