Управление предприятием (организацией, фирмой) в современных условиях

Важнейшей задачей планирования является прогнозирование (стратегия).²³ Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Прогнозирование в основном связано с изучением рынка и инвестиционного климата, зачастую выливается в рыночную и инвестиционную стратегию предприятия. Постановка общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.

Планирование включает несколько этапов: подробная и  объективная оценка состояния дел в организации и определение ее возможностей; определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов  достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля.

Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед  собой предприятие на перспективу. Планирование бывает долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.

Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана полезно обезопасить себя на случай непредвиденных событий, имея при себе не только главный, но и запасной план. Последний должен быть составлен на основе трезвой оценки хозяйственной ситуации и ее возможных изменений по наихудшим для предприятия условиям. Особенность «аварийного» плана состоит в том, что он должен исполняться при любых обстоятельствах²⁴.

Бюджеты являются важным и широко используемым инструментом системы планирования. Бюджет в самом общем виде представляет собой план, отражающий в количественном выражении ожидаемые цели, используемые средства.²⁵ Он основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и выпуска. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Обычно на предприятии  разрабатываются разные бюджеты, которые  и выражаются по-разному: смета доходов  и расходов, смета затрат времени, смета затрат материалов, бюджет капитальных  затрат, кассовый бюджет, балансовая смета.

Составлять бюджет и следить за его исполнением должен либо специальный работник, если речь идет о небольшом предприятии, либо специальная группа лиц, в состав которой входит руководство высшего и среднего звена, заведующие или представители финансового отдела и подразделения по планированию. Эти лица не только организуют разработку бюджета, но и следят за его выполнением. В случае изменения бюджета руководство компании обязательно должно быть поставлено в известность.

Качество бюджета может  быть определено только в конце бюджетного периода, когда есть возможность сопоставить запланированные и результативные показатели. Однако надо иметь ввиду, что показатели бюджета и его выполнение в действительности должны уточняться в течение бюджетного периода. Возможно даже, что бюджет придется изменить с учетом возникновения новой ситуации²⁶.

Однако любой, даже самый  лучший стратегический план – не догма, жизнь может и будет вносить  в него неожиданные изменения (например, при необходимости реорганизации  предприятия, при падении спроса на производимый товар, неожиданных изменениях на рынке).

Ошибочно было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой²⁷.

Мотивация – процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. Теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получивший конкретное задание будет реагировать  на него самым различным, иногда непредсказуемым  образом. Поступки людей зависят  не только от необходимости или явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих субъективных факторов. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в  умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что  в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и признании результатов труда.

Достижение предприятием своих целей обеспечивается системой контроля. Контроль позволяет определить, насколько предприятие продвигается к осуществлению намечаемых целей, что способствует этому в наибольшей степени, что, напротив, мешает. Контроль, наконец, обеспечивает надлежащее выполнение задач, поставленных перед всеми элементами организационной структуры предприятия

Современная теория управления выработала четкие требования к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным. С другой стороны, контроль не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работников, фактором мотивации их родовой деятельности. И, на конец, контроль должен быть экономически целесообразным²⁸.

Предпринимательская практика выделяет стратегический и оперативный  контроль.²⁹ Стратегический контроль направлен на выявление возможных шансов и рисков внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Он дает в основе качественные характеристики, и его результаты используются в стратегическом планировании. Оперативный контроль, который иногда называют стоимостным, направлен на оценку результатов деятельности предприятия, его проведение необходимо для оперативного планирования.

Исходным моментом процесса выработки и реализации управленческого  решения является то, что данный процесс – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на реализацию определенной управленческой ситуации³⁰.

 

1.4 Показатели эффективности управления предприятием

 

Для измерения эффективности  менеджмента существует система  критериев и показателей. Критерий – это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Итак, критерий эффективности  – это показатель, выражающий главную  меру желаемого результата, которая  учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Критерий эффективности  управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Можно рассмотреть для начала критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

1. Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.
2. Группа более частных локальных критериев:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

3. Группа качественных критериев:

а) высокий уровень  технической оснащенности предприятия (организации);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряженности (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых  услуг при стабильных затратах в  пределах установления нормы;

д) стабильность персонала  при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

4. Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей  системы критериями экономической  эффективности могут быть:

- быстрый сбор необходимой  информации для принятия управленческих решений;

- способность принимать  оптимальное решение в кратчайший  срок;

- оперативность доведения  решений до исполнителей;

- обеспечение четкого  выполнения решений;

- осуществление комплексного  контроля за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Одним из наиболее важных критериев экономической эффективности  можно назвать деловую оценку персонала. Деловая оценка персонала  — это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени  указанного соответствия решаются следующие  основные задачи:

• выбор места в  организационной структуре и  установление функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы  его развития;

• определение степени  соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически  любая организация допускает  ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой  оценки, вызванная объективным или  субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым  требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой  оценки (если это целесообразно, такая  методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной  комиссии с привлечением непосредственного  руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного  и нижестоящего уровня иерархии, а  также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени  и мест; проведения деловой оценки;

• установление процедуры  подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного  и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков  со стороны разработчика методики или  специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует  уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько  этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;