Шпаргалка по "Экономике"

Классификация КП:

• по времени: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.
• По целям: стратегическое и оперативное.

Каждый из видов КП имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций подсистем УП.

Цели КП: цели организации и цели персонала. Должны учитывать правовые нормы и принципы политики организации. Формулируются путем переговоров всех заинтересованных сторон. Процесс целеполагания является плановым, если проводится с систематической последовательностью.

Этапы процесса формулирования целей: первоначальное формулирование целей, анализ целей и их ранжирование, оценка перспектив их достижения, пересмотр целей, контроль в процессе реализации. Цели в области кадровой стратегии:

- разработка основ будущей кадровой  политики,

- создание возможности должностного  и профессионального роста и  развития работников,

- обеспечение развития кадров  для выполнения работ требующих  новых навыков и адаптации  к изменениям. КП начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В области кадровых целей:

- определение конкретных  целей организации и каждого  работника,

- достижение максимального  сближения организационных и  индивидуальных целей

В области кадровых задач:

- обеспечение организации  в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и определенной  квалификации персоналом, который  необходим для решения задач

В области кадровых мероприятий:

- разработка плана кадровых  мероприятий для реализации организационных и индивидуальных целей,

- определение затрат на реализацию  плана кадровых мероприятий

КП должно быть ориентировано на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в сравнении с конкурентами (планирование потенциала). Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач.

Стратегическое КП – это проблемно ориентированное, долгосрочное планирование на срок до 5 лет. Задачи: своевременное распознавание главных тенденций развития, их качественная оценка. В него должна включаться информация об общей политике организации и производственной программе.

Тактическое КП – это ориентированный на короткий срок перенос кадровой стратегии на текущие конкретные кадровые проблемы. В тактическом плане, в сравнении со стратегическим, значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются  кадровые мероприятия.

Основные проблемы КП:

• сложность количественной оценки многих показателей. Поэтому последствия изменения важнейших параметров иногда плохо учитываются в стратег. кадровых планах.
• сложность координации отдельных планов.
• необходимость комплексного учета разнообразных факторов.

При проведении КП необходимо собрать как можно больше данных, осуществить их обработку и провести оценку. М. решить. с помощью информ. кадровой системы, а это одновременно ставит вопрос об их защите.

КП опирается на разнообразные показатели, используя при этом общеэкономическую, специализированную и другую информацию. Принципы планирования персонала: участие максимального числа работников в планировании, непрерывность, нацеленность на перспективу, гибкость, согласованность, экономичность.

41. Наем, подбор и оценка персонала  на предприятии

НАЕМ КАДРОВ - комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу.

Подбор кадров начинают с поиска, который ведётся активными (вербовка персонала; ярмарки вакансий, набор в вузах, услуги фирм по найму персонала, переманивание) и пассивными методами (размещение объявлений в СМИ, ожидание лиц, предлагающих свои услуги).

Набор кадров может происходить как за счёт внутренних (доп. работа, перераспределение или перемещение работников), так и за счёт внешних источников (наем новых работников).Преимущества найма со стороны:

1. Широкие возможности выбора;
2. Появление новых импульсов для развития организации;
3. Приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

 

Недостатки найма со стороны:

1. Высокие затраты;
2. Возможность конфликтов между новичками и старожилами;
3. Высокий риск из-за неизвестности Ч.;
4. Плохое знание организации;

Длительный период адаптации.Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления их пригодности для выполнения их обязанностей на определённом рабочем месте. Выборка из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого претендента.

Принципы отбора кадров:

• Поиск не идеального кандидата, а наиболее подходящего на должность.
• Отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.
• Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента содержанию работы.
• Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

Критерии отбора персонала: образование, опыт, деловые качества, физические характеристика, тип личности, возможности в будущем.

Процесс отбора кадров:

1. Первичное знакомство с претендентом;
2. Сбор и обработка информации по определённой системе;
3. Оценка качеств, составление достоверных портретов (персонограммы);
4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
5. Сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящего;
6. Назначение и утверждение кандидата на должность, заключение с ним договора;
7. Проверка эффективности адаптации кандидатов и их работы в начальный период.

Методы отбора: кадровое собеседование, тестирование, на основе документов.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности и рабочего места.

1.  Виды деловой оценки:Оценка кандидатов на вакантную должность. Этапы оценки:

• Анализ анкетных данных;

• Справки по месту прежней работы /учёбы;
• Проверочные испытания;
• Собеседование.

2. Текущая периодическая оценка сотрудников организации. Этапы:

• Оценка результатов работы;

Анализ динамики, результативности труда за определённый промежуток времени.Принципы эффективной оценки: направленность на улучшение работы, конфиденциальность, тщательная подготовка оценки, всестороннее и непредвзятое обсуждение итогов работы, разумное сочетание похвалы и критики, надёжность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Требования к методам:

1. Должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой.
2. Методы должны быть простыми,  надежными, обеспечивать объективность оценки
3. Должны предусматривать использование количественных показателей.
4. Сочетание письменных и устных заданий

Методы оценки:

• Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет стандартную форму, характеризуя каждый аспект деятельности сотрудника.
• Метод вынужденного выбора. Выбирается экспериментами наиболее подходящая характеристика для работника из заданного набора.
• Описательный метод. Последовательная, обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника.
• Метод решающей ситуации. Правильное или неправильное поведение работника в определённых ситуациях.
• Метод анкет и сравнительных анкет.
• Метод шкалы наблюдений. Оценка поведения в определённой ситуации, фиксируют сколько раз и каким образом работник вёл себя.
• Метод независимых судей. Человек оценивается лицами, которые не были с ним прежде с ним знакомы на основе «перекрёстного допроса».
• Метод моделирования ситуации - создание искусственных, но близких к реальным условий работы управленческих ситуаций. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

 

42. Аттестация персонала

Аттестация – специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон деятельности работника и ее результативности.

Объект А: работники, отдельные подразделения, организация.

Виды аттестации:

• Итоговая – полная оценка производственной деятельности работника за весь период.
• Промежуточная – через короткие промежутки времени, базируется на результатах предыдущей.
• Специальная - по особым обстоятельствам (направление на учёбу, утверждение в новой должности).
• Самоаттестация – ответы на специальные анкеты.

Цели аттестации:

• Явные : установление пригодности лица выполнению определенной работы, контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие резервов повышения эффективности работы.

Не явные: выполнение требования вышестоящей организации или руководства; знакомство руководителя с сотрудниками; возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию, активизация работы сотрудников.

Объекты оценки при А.:

• Результаты труда за определённый период времени.
• Определённые стороны деятельности или отношения к своим обязанностям.
• Черты личности, связанные с выполнением служебных функций.

Факторы оценки при аттестации – набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем.

• Основные:
• Профессиональные (знания, опыт и навыки)
• Моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность).
• Волевые (энергичность, упорство и работоспособность).
• Деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход).
• Способности в будущем

Люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека оценке не подлежит, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

Организация А.:

Проведение аттестации оформляется приказом по предприятию.

Непосредственный исполнитель – отдел кадров, при участии руководителей и профсоюзов.

Подготовка к проведению А. включает подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий; организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии не более 5-6 человек (руководители, специалисты, профсоюзы, эксперты). График проведения доводится до работников не менее чем за месяц, а материалы в комиссию должны быть переданы не менее чем за 2 недели до аттестации (это аттестационный лист и отзыв-характеристика). Работник должен быть ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю под роспись. Комиссия заслушивает работника, его заслуги, успехи, неудачи и дает оценку:

1. соответствует занимаемой должности.
2. соответствует занимаемой должности при улучшении работы и выполнения рекомендаций комиссии и повторной аттестацией через год.
3. не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением. Заседание протоколируется.

По результатам А. комиссия выносит рекомендацию об отнесении работника к тому или иному разряду оплаты труда. Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю предприятия.