Отчет по практике на макаронной фабрике ОАО «САОМИ»

Контроллинг – это  система управления, для рассмотрения которой недостаточно только системного подхода, при котором его элементами являются: цели, задачи, функции, принципы, методы и инструменты, информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений, структура службы контроллинга и её место в организационной структуре. Необходимо использование также ситуационного подхода для выделения и анализа влияния ситуационных факторов на формирование системы контроллинга в организации. Построение системы контроллинга – процесс, состоящий из определенных этапов. Некоторые этапы могут осуществляться одновременно. Систему контроллинга необходимо выстроить таким образом, чтобы она могла выполнять как свои «классические» управленческие функции, так и специфические функции, для достижения целей системы контроллинга и организации в целом. На основе процессного подхода выделим следующие этапы внедрения системы контроллинга на ОАО «САОМИ».

1. Определение  стратегических целей развития организации, миссии (возможно с использованием Balanced Scorecard, построение дерева целей).

2. Анализ существующей  ситуации в компании, анализ внешних  и внутренних факторов, влияющих  на формирование системы контроллинга  и определяющих содержание ее основных элементов.

3. Формулирование  требований высшего руководства  и собственников к системе  контроллинга, к формату необходимой  управленческой информации, срокам  ее предоставления. Определение  целей системы контроллинга с  учетом интересов собственников и менеджеров компании, при непосредственном их участии.

4. Внедрение  управленческого учета (как информационного  обеспечения процесса принятия  управленческих решений) и отчетности (разработка основных методов  сбора управленческой информации, форм, сроков ее предоставления и обработки, создание формализованной системы документооборота), создание единой учетной системы, выделение центров ответственности, формирование финансовой структуры.

5. Разработка  системы планирования (формы, методы, виды планирования), как стратегического, так и тактического (бюджетирования).

6. Определение  структуры службы контроллинга, приведение организационной структуры  в соответствие со стратегией. Разработка или корректировка  существующих положений об отделах,  подразделениях, должностных инструкций. 

7. Разработка  системы подконтрольных показателей  деятельности по предприятию  в целом, по центрам ответственности;  методики анализа отклонений  и их причин (выполнение функции  контроля); управления по отклонениям;  корректировки планов и целей по результатам анализа отклонений. «Увязка» исполнения подконтрольных показателей с системой мотивации персонала (центры ответственности – подконтрольные показатели – анализ отклонений и их причин – премирование/депремирование), то есть построение системы материального стимулирования.

8. Автоматизация  системы контроллинга. Возможно  внедрение корпоративных информационных  систем. Автоматизация сразу всех  бизнес-процессов – процесс сложный,  длительный и дорогостоящий. Поэтому для средних организаций целесообразнее проводить «лоскутную» автоматизацию. То есть начать с самых «проблемных» бизнес-процессов, тем более что большинство программных продуктов – модульные.

9. Оценка эффективности  проведенных мероприятий. Поскольку  контроллинг рассматривается как система управления, следовательно, необходимо оценивать эффективность этой системы в целом. Ведь вся система управления основана на контроллинге, и любой положительный эффект – это результат функционирования системы в целом. Для оценки эффективности от внедрения контроллинга можно сравнивать различные показатели деятельности организации до и после внедрения контроллинга. Например, сравнить подконтрольные показатели (если какие-то из них рассчитывались до внедрения контроллинга) до и после внедрения. В общем случае эффективность – это отношение результатов к затратам. Весь вопрос в оценке результатов и затрат. В описаниях результатов от внедрения контроллинга или отдельных его элементов (управленческого учета, например), встречающихся в управленческой литературе как правило, не фигурируют количественные показатели. Основными результатами внедрения контроллинга и отдельных его элементов названы сокращение времени предоставления информации для принятия управленческих решений, увеличение её достоверности. Графическое представление последовательности выполнения этапов представлено на рисунке Г1.

Таким образом, рассматривая вопрос о формировании системы контроллинга в организации, целесообразно использовать комплексный методологический подход, включающий в себя системный, ситуационный и процессный подходы к управлению.

Система контроллинга позволит ОАО «САОМИ» не только решить поставленные перед менеджментом задачи, но и сделать функционирование организации более оптимальным.

 

Заключение

В результате прохождения  практики были рассмотрены основные вопросы, относящиеся к деятельности ОАО «САОМИ», которое зарекомендовало себя как предприятие, сочетающее многолетние традиции с современными технологиями и веяниями.

В первой главе была дана характеристика объекта исследования, изучена законодательная и нормативная документация, относящаяся к деятельности организации. Были рассмотрены основные подразделения, функции, которые они выполняют, выявлены сильные и слабые стороны по функциональным областям.

Во второй главе  был проведен анализ внешней среды организации. Были проанализированы социальные, экономические, технологические и политические факторы. Также были сформулированы ключевые факторы успеха ОАО «САОМИ». Была применена модель 5 сил Портера и выявлено, что наиболее угрожающей силой являются конкуренты.

 При работе над третьей главой было выяснено, что несмотря на достаточно успешную деятельность ОАО «САОМИ», существует проблемная область: недостаточно активная маркетинговая деятельность по продвижению товара.

В четвертой главе отчета был проведен анализ реализаций основных функций менеджмента, была изучена система мотивации, планирования, учета, контроля в организации. Были перечислены основные информационные системы, использующиеся на ОАО «САОМИ». После всей аналитической работы были выявлены 2 проблемных области – маркетинговая и производственная.

В пятой главе  был изучен процесс внедрения системы контроллинга. Проанализированы необходимость и возможность ее внедрения на «САОМИ». Было выяснено, что внедрение системы контроллинга целесообразно.

Таким образом, все цели и задачи достигнуты, приобретены полезные практические навыки, а также закреплены теоретические знания, полученные в процессе обучения.

 

Список использованных источников

1. Официальный сайт «САОМИ» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.1-mk.ru
2. Обзор рынка макаронных изделий [Электронный ресурс]. – URL: http://www.my-gb.ru
3. Рынок макаронных изделий [Электронный ресурс]. – URL: http://www.mossa.ru
4. Обзор рынка макаронных изделий (компания «Прорыв») [Электронный ресурс]. – URL: http://www.proriv.com
5. Смоленский рынок макаронных изделий [Электронный ресурс]. – URL: http://www.4p.ru
6. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчётности: учебник / Л.В.Донцова, Н.А. Никифорова. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. – 545 с.
7. Ковалёва, А.М. Финансы: Учеб пособие / Под. ред. проф. А.М. Ковалевой. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 382 с.
8. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 356 с.
9. Баумгартен Л.В. / Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. - С. 72 - 85.
10. Шигапова, З.Ф. /Методы оценки конкурентоспособности предприятий // Социально-экономические и технические системы. – 2008. - №2. – С.13-14
11. Юсупова С.Я. /Внедрение контроллинга как основы конкурентоспособности предприятия.// Справочник экономиста/ - 2005. – 8с.
12. Юсупова С.Я. Контроллинг и управленческий учет.  Научно-практическое издание. М.: Изд. Макс-пресс, 2005. – 197с.
13. Юсупова С.Я. /Контроллинг в качестве важного фактора совершенствования управления //Вестник ЧГУ/ - 2007.№2 – С. 7-10

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура ОАО «САОМИ»

Рисунок А.1 - Организационная структура ОАО «САОМИ»

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Метод аналитическо-иерархической процедуры

Таблица Б.1 – Соотношение оценок и критериев при парном сравнении свойств

Оценки	Критерий
1	Отсутствие  предпочтений
2	Очень слабое предпочтение
3	Слабое предпочтение
4	Сильное предпочтение
5	Очень сильное  предпочтение

S1 – качество управления;

S2 – качество товара;

S3 – работа с персоналом;

S4 – финансовое состояние;

S5 – эффективность использования ресурсов;

S6 – способность к инновациям;

S7 – ответственность перед обществом

S8 – долгосрочные инвестиции;

Попарно сравним  приведенные выше показатели в таблице Б.2.

Таблица Б.2 -  Матрица попарных сравнений.

	S1	S2	S3	S4	S5	S6	S7	S8
S1	1	3	4	3	3	4	3	4
S2	1/3	1	3	3	3	4	3	4
S3	¼	1/3	1	2	2	3	3	4
S4	1/3	1/3	½	1	3	4	4	4
S5	1/3	1/3	½	1/3	1	3	4	4
S6	¼	1/4	1/3	¼	1/3	1	2	3
S7	1/3	1/3	1/3	¼	¼	½	1	4
S8	¼	1/4	¼	¼	¼	1/3	1/4	1
СУММА	3,08	5,83	9,92	10,08	12,83	19,83	20,25	28,00

Таблица Б.3 - Скорректированная матрица

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-family: 'Times Ne