Организационные структуры управления проектами

• вертикальная (функционально-административная, дивизиональная),
• горизонтальная (проектно-целевая),
• матричная (смешанная).

Функциональная организационная структура

Рис. 1.12. Пример функциональной организационной структуры крупного строительного треста

Функциональная организационная  структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональных организационных структур.

Функциональная организационная  структура:

• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
• Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях
• Улучшает координацию в функциональных областях
• Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях
• Дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

Недостатки функциональных организационных структур.

Функциональная организационная  структура:

• Стимулирует функциональную изолированность
• Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
• Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом, снижая эффективность коммуникаций
• Устанавливает функциональную технологичность, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем
• Существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта

Посредники в рамках функциональных структур

Посредники - это отдельные  люди или группы людей, которые облегчают  взаимодействие между подразделениями (рис. 1.13).

Рис. 1.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными структурами при помощи посредников (представителей проектов)

 

 

Команды в рамках функциональных структур

Когда вопросы, рассматриваемые  посредниками, становятся более сложными и важными или когда более  двух подразделений имеют потребность  в координации, тогда вместо посредников  организуются команды – рис. 1.14.

 
Рис. 1.14. Функциональная организационная структура с использованием команд

Схема, которую Вы здесь видите, иллюстрирует деятельность двух команд внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов двух различных команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу. Функциональные отделы имеют большое значение в командной структуре, так как они ответственны за профессионализм своих специалистов. В то же время каждая команда требует специалистов из различных областей теории и практики.

Матричные организационные структуры

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру. Пример такой структуры Вы видите на рисунке 1.15.

Рис. 1.15. Пример матричной организационной структуры строительно-инвестиционной компании

Преимущества матричных организационных структур.

Матричная организационная  структура:

• Ставит проект и его цели в центр внимания, так же как и потребности клиентов.
• Сохраняет все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использованию ресурсов для нужд нескольких проектов.
• Существенно снижает обеспокоенность персонала по поводу карьеры после окончания проекта.
• Предоставляет возможность гибко “настраивать” организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы.

Недостатки матричных организационных структур.

Матричная организационная  структура:

• Способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; такие конфликты создают большие проблемы при принятии решений по проекту.
• Обусловливает необходимость координации деятельности нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов.
• Создает серьезную проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.
• Нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов.

Типы матричных организационных структур

Среди матричных организационных структур принято выделять следующие основные типы:

• Сильные матрицы
• Слабые матрицы
• Сбалансированные матрицы

Пример сильной матричной организационной структуры – рис. 1.16.

Рис. 1.16. Приме сильной матричной организационной структуры

В этом примере руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также  и другими проектами. ²

Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомагательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. (рис. 1.17).

Рис. 1.17. Пример проектной организационной структуры с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

____________________

²Управление проектами.Учебник. Под ред. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – 2007, 608 с.

 

Преимущества  проектно-целевых организационных  структур.

Проектно-целевая организационная  структура:

• Придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта.
• Реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта; таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников.
• Укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству “материнской” компании.
• Имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты.
• Обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд.
• Позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом.

Недостатки проектно-целевых организационных структур.

Проектно-целевая организационная  структура:

• Порождает возникновение дублирования функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
• Подталкивает руководителя проекта к формированию дополнительных запасов ресурсов, которые в большинстве случаев не используются.
• Снижает технологичность в функциональных областях.
• Порождает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования.
• Создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта.
• В случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и очень часто негативную конкуренцию между проектами и их командами.

Дивизиональные структуры

К проектно-целевым структурам так или иначе можно отнести  различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания или продвижения отдельных видов товаров или услуг, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру³ (рис. 1.18).

Рис. 1.18. Пример продуктовой дивизиональной организационной структуры

Смешанные (гибридные) организационные структуры

Помимо представленных ранее «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые «смешанные» или «гибридные» структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа (рис. 1.19 – рис. 1.20).

 

 

 

 

 

 

__________________________

³ Основы менеджмента: Организационные структуры; принятие управленческих решений; классификация методов управления: Учебник для вузов / Под ред. А.И. Афоничкина – СПб.: Питер, 2007-528 с.

Рис. 1.19. "Гибридная" организационная структура - "частичная" матрица

 

Рис. 1.20. "Смешанная" проектно-функциональная организационная структура

4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

И ЕГО ВНЕШНЕЕ  ОКРУЖЕНИЕ

Помимо системы взаимоотношений  участников и содержания проекта, на его организационную структуру  накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем  эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура  может быть реализована в различных  по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени  регламентированности  деятельности сотрудников, т.е. количества и деятельности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой  сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Тем не менее, различные организационные  структуры в содержательном аспекте  тяготеют к различным уровням  структуризации, что позволяет расположить  их в едином континууме «механистические - органистические» (рис. 1.21).

 

 

Рис. 1.21. Классификация организационных структур по критерию адаптивности

Сравнительные характеристики организационных структур с точки  зрения их «органистичности» и «механистичности»  и условий эффективной применимости приведены в таблице 1.

 

 

 

 

 

Сравнение органистических и механистических организационных структур

Механистические	Органистические
Общие характеристики
Узкий фронт работ исполнителей	Широко определенные должностные  обязанности
Большое количество подробных правил и процедур	Небольшое количество общих указаний
Четкая ответственность	«Размытая» ответственность
Иерархический принцип организации	Организация, основанная на перекрестных связях
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные, формальные критерии отбора сотрудников	Субъективные критерии отбора
Официальность и обезличенность	Неформальность
Условия применения
Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды	Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды
Цели заранее известны и неизменны	Цели размыты и динамично  изменяются
Структурируемость задач и проблем	Низкий уровень структуируемости задач и проблем
Возможность использовать четкие измерители ддостигнутых результатов	Невозможность использовать четкие измерители результатов
Работники реагируют на материальные поощрения	Работники мотивированы сложными потребностями
Власть понимается юридически	Власть подвергается сомнению и  испытанию, требуют подтверждения  со стороны подчиненных

 

Представленное выше разнообразие организационных структур требует  внимательности при их анализе и  выборе наиболее адекватной для каждого  конкретного проекта.