Оплата труда работников предприятий торговли и пути ее совершенствования

Рассуждать относительно такой объемной темы, как стимулирование труда можно очень много. Но, поскольку тема моего исследования не включает в себя подробного описания существующих методов и систем оплаты труда, составления компенсаций, и изучения социальных проблем в коллективе, остановлюсь только на тех приемах стимулирования труда сотрудников, которые я хотела бы предложить в качестве оптимизации системы оплаты труда в компании ООО “Интервуд”.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70–90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

				Максимум
		Базовая
		ставка
Минимум
Повышение уровня ответственности

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

80 %		100 %			120 %
R1		R2	R3	R4	S

R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;  
R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным;  
R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя;  
R4 – работник существенно преуспевает в работе;  
S – вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В компании ООО “Интервуд”, в порядке эксперимента в начале 2004 года была введена система ОЗК. В связи со специфичностью профессиональной деятельности сотрудников компании, данная система оказалась достаточно эффективной – большинство продавцов торгового зала высказали свое желание повысить свою квалификацию и приобрести дополнительную специальность – кассир контрольно-кассовых аппаратов.

Существенные факторы внедрения ОЗК – наличие консенсуса между администрацией и сотрудниками, сплоченность членов трудового коллектива на базе взаимопомощи и согласия. Все эти факторы присутствуют в ООО “Интервуд”. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы внедренной в ООО “Интервуд”, включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, дополнительные расходы на рабочую силу в ООО “Интервуд” компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по данным финансовой службы компании, они на 30–50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10–15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3–4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
• большая удовлетворенность трудом;
• снижение уровня текучести кадров;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение производительности труда;
• рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник ООО “Интервуд” лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного сотрудника.

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих малых и средних предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

В компании ООО “Интервуд” существует иерархическая система подчинения.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. Проблемы управления и взаимодействия персонала внутри организации я буду рассматривать в этой дипломной работе18.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность продавцов. Руководитель отдела продаж применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.
2. Помимо простой схемы оплаты, введена схема увеличения оплаты при овладении параллельной специальностью.
3. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые в продажах.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Структура оптимизации оплаты труда персонала во многом определяется характером и размерами организации.

Для ООО “Интервуд” можно посоветовать систему оплаты труда работников предприятия, основаную на применении критерия эффективности труда Форда.

Основная суть предлагаемой системы заключается в том, что в ней, по аналогии с гибкой системой оплаты труда, заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированный оклад, а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает и доли его участия в общих результатах коллектива. Отличительная особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

В предлагаемой системе запланированный фонд заработной платы распределяется в коллективах в соответствии с должностными окладами работников. Премиальный фонд предприятия, который образуется в результате увеличения производительности труда, распределяется между коллективами и работниками вышеуказанного предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них по нижеуказанной схеме (рис.2).

 

 

 

 

Рисунок 2

Схема распределения премиального фонда между подразделениями и работниками предприятия

 

 

Премиальный фонд предприятия определяется из условия постоянства запланированной производительности труда и изменяется ежемесячно в зависимости от изменения коэффициента выполнения плана и коэффициента использования запланированного фонда заработной платы предприятия.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них.

 

Численные значения вышеуказанных фондов для всех подразделений ООО “Интервуд” приводятся в табл. 3.

Таблица 3

Расчет фонда заработной платы и премиального фонда по подразделениям предприятия ООО “Интервуд”

·  №№ п.п.	Коллектив	( ФОТ)пл	( ФОТ)ф	Премиальный ФОТ
				Январь	Февраль	Март
1	Общий коллектив работников предприятия	33 900	32 200	5 655	3 994	6 871
2	Коллектив магазина №1	8 000	8 000	0	0	1 763
3	Коллектив магазина №2	4 200	3 800	1 950	1 508	1 614
4	Коллектив магазина №3	6 500	6 100	1 917	1 240	1 788
5	Коллектив вспомога-тельного подразделения, в том числе	15 200	14 300	1 788	1 246	1 707
	- Отдел кадров	2 000	2 000	250	174	239
	- Бухгалтерия	1 500	1 200	150	105	143
	- Плановый отдел	3 500	3 500	438	306	418
	- Аналитический отдел	2 200	2 000	250	174	239
	- Отдел закупок	2 500	2 100	263	183	251
	- Служба безопасности	3 500	3 500	438	305	418

 

Премиальный фонд каждого подразделения распределяется между его работниками в соответствии с эффективностью труда каждого работника. В качестве примера распределения премиального фонда коллективов между его работниками в табл. 3 представлены размеры премиального вознаграждения для работников магазина №1 и магазина №3.

Таблица 4

Распределение премиального фонда между работниками ООО “Интервуд”

·  № п.п.	Должность работника	Месячный оклад	Размер премии
			Январь	Февраль	Март
	Коллектив магазина № 1, в т.ч.
1.	Продавец	2 000	0	0	441
2	Продавец	1500	0	0	331
3	Продавец	1 200	0	0	264
4	Кассир	1 000	0	0	220
5	Кладовщик	1 300	0	0	286
6	Грузчик	500	0	0	110
7	Грузчик	500	0	0	110
	Коллектив магазина № 3, в т.ч.
1	Продавец	1 500	471	305	440
2	Продавец	1 500	471	305	440
3	Продавец	1 200	377	244	352
4	Кассир	1 000	314	203	293
5	Кладовщик	8 000	126	81	117
6	Грузчик	500	157	102	147

 

Следует отметить, что в рассматриваемом примере для упрощения расчетов распределение премиального фонда каждого коллектива между работниками производилось в соответствии с критерием эффективности труда работников. Однако, если учесть, что критерий эффективности труда работников представляет собой безразмерную величину, то, используя вышеуказанный методологический подход, можно в структуру данного критерия ввести дополнительные величины, отражающие отработанное время за отчетный период, объем выполненной работы каждым работником, сроки выполнения работы, профессиональную квалификацию и т.д.

В отличие от других показателей критерий эффективности труда (критерий Форда) является комплексным параметром, представляющим собой произведение производительности труда коллектива и критерия долевого участия каждого исполнителя в фонде заработной платы коллектива, в котором работает данный исполнитель. Экономический смысл вышеуказанного критерия заключается в том, что он отражает долю фонда заработной платы в удельной выручке, полученной каждым коллективом. Данный критерий, являясь безразмерным параметром, позволяет проводить сравнение и анализ эффективности труда не только на различных участках одного и того же предприятия, но и на различных предприятиях независимо от профиля выпускаемой или реализуемой продукции.

Присутствие фонда заработной платы (оклада работника) в структуре критерия позволяет контролировать необходимое соответствие между объемом выполненной работы и зарплатой каждого исполнителя (работника).

Система оплаты труда, основанная на применении вышеуказанного критерия позволяет не только стимулировать труд работников предприятия, но и оперативно управлять и стабилизировать необходимую эффективность труда как на предприятии в целом, так и в различных коллективах предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Алавердов А.Р. Персональный менеджмент на кризисном предприятии. – М.: Мос. гос. унив-т экономики, статистики и информатики, 1998г.
2. Грузинов В.П. Грибов В.Д. Экономика предприятий: Учебное пособие. - М.: НЭП, 2001г.
3. Адамчук В.В. Организация нормирования труда: Учебное пособие для вузов. - М.: Финстатинформ, 2000г.
4. Экономика предприятия; Учебник / под. ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юность, 1999г.
5. Антосенков Е. Петров О. Социально-трудовая сфера предприятий промышленности // Экономист, 2003г, № 6, с. 44.
6. Валентей С. Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры // Вопросы экономики, 2003г, № 2, с. 30.
7. Вишенский А., Домнина И. Система социальной поддержки населения: уроки кризиса и региональный опыт // Вопросы экономики, 2000г, № 2, с. 74.
8. Зубкова А. Сустин А. Брылев В. Нормирования труда в условиях становления рыночных отношений // РЭЖ, 2000г, № 2, с. 87.
9. Меньшикова О. Заработная плата или “пособие по безработице”? // Вопросы экономики, 1998г, № 1, с. 73.
10. Смирнов С. Исаев Н. Социальная политика: новый курс // Вопросы экономики, 1999г, № 2, с. 65.
11. Сидорова Ж. Изменение структуры доходов населения и ее оптимизация // Экономист, 1996г, № 9, с. 65.
12. Филатова О. Стоимость рабочей силы в России // Вопросы экономики, 2001г, № 4.
13. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист, 2000г, № 4, с. 51.

1 Грузинов В. П. Грибов В. Д. Экономика предприятий: Учебное пособие -М., НЭП 2001г.

 

2 Грузинов В. П. Грибов В. Д. Экономика предприятий: Учебное пособие -М., НЭП 2001г.

3 Экономика предприятия; Учебник / под. ред. Проф. Н. А. Сафронова. М.: Юность 1999г.

4 Экономика предприятия; Учебник / под. ред. Проф. Н. А. Сафронова. М.: Юность 1999г.

5 Экономика предприятия; Учебник / под. ред. Проф. Н. А. Сафронова. М.: Юность 1999г.

6 Экономика предприятия; Учебник / под. ред. Проф. Н. А. Сафронова. М.: Юность 1999г.

7 Грузинов В. П. Грибов В. Д. Экономика предприятий: Учебное пособие -М., НЭП 2001г.

8 Грузинов В. П. Грибов В. Д. Экономика предприятий: Учебное пособие -М., НЭП 2001г.

9 Экономика предприятия; Учебник / под. ред. Проф. Н. А. Сафронова. М.: Юность 1999г.

10 Адамчук В.В. Организация нормирования труда: Учебное пособие для вузов //М.; Финстатинформ, 2000г.

 

11Адамчук В.В. Организация нормирования труда: Учебное пособие для вузов //М.; Финстатинформ, 2000г.

 

12 Адамчук В.В. Организация нормирования труда: Учебное пособие для вузов //М.; Финстатинформ, 2000.

 

13 Организация нормирования труда: Учебное пособие для вузов //М.; Финстатинформ, 2000г., стр.45

14 Организация нормирования труда: Учебное пособие для вузов //М.; Финстатинформ, 2000г., стр.46

 

15 Алавердов А. Р. Персональный менеджмент на кризисном предприятии /Мос. гос. унив-т экономики, статистики и информатики – М., 1998г., стр.17

16 Грузинов В. П. Грибов В. Д. Экономика предприятий: Учебное пособие -М., НЭП 2001г, стр.20

17 Алавердов А. Р. Персональный менеджмент на кризисном предприятии /Мос. гос. унив-т экономики, статистики и информатики – М., 2000г., стр.19

 

18 Уткин Э.А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе // Справочник кадровика, 2003, № 5, стр.9