Оценка эффективности создания предприятия по производству сэндвич - панелей

Предприятие нельзя рассматривать  как некую систему, функционирующую  изолированно от окружения. Прежде всего, предприятие - это открытая система, что говорит о необходимости  рассмотрения окружения при разработке стратегии. Характеристика окружения  ООО «ПАНЕЛЬСТРОЙ» представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Характеристика окружения предприятия  ООО «ПАНЕЛЬСТРОЙ»

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	Компании, оказывающие аналогичные  услуги на строительном рынке г.Шарыпово ООО «Diwall» (производство сендвич-панелей в г.Красноярске)
Ключевые потребители	Частные лица
Ключевые поставщики	ООО «Стройперспектива» (Красноярск)
Товары-заменители и технологии строительства  малоэтажных домов	Аналогичные строительные материалы: кирпич, шлакоблоки, газобетон, монолит, каркасное  домостроение, жби.
Потенциальные конкуренты	Предприятия г. Красноярска, занимающиеся производством строительных материалов и строительством домов из них:торгово-строительная компания « Кузнецкий завод легких конструкций» , «НЗСП», «Midway United Ltd»

 

Анализируемая компания не является монополистом на рынке малоэтажного строительства, о чем свидетельствует наличие  товаров-заменителей, предлагающие аналогичные  товары.

Сформулируем основные цели проекта:

1. Создание серьезной и мощной  строительной компании, услуги которой  будут пользоваться большим спросом  в силу высокого качества и  низкой стоимости;

2. Предоставление потребителям  полного спектра услуг по проектированию  и строительству домов из пенобетонных  блоков;

3.  Создание объективных предпосылок  для дальнейшего развития компании  в таких направлениях как:

- выход на новые рынки;

- освоение новых строительных  технологий и внедрение их  на практике;

- оказание сопутствующих услуг  (отделка помещений и т.д.);

4. Удовлетворение потребностей  населения в качественном и  относительно дешевом жилье. Завоевание  авторитета и признания среди  клиентов, т.е. обеспечение стабильного  положения фирмы на рынке;

5.    Обеспечение окупаемости  собственного капитала.

Выбор стратегии

Направление деятельности создаваемого предприятия невозможно представить  без обоснования выбора стратегии. На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. К основным факторам, формирующим  стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские  и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и  условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности  и угрозы;

- сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные  возможности;

- личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров;

- ценности и культура компании.

Стратегия — это модель, интегрирующая  основные цели организа­ции, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не про­сто представление  о том, как вести себя по отношению  к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты при­роды организации как инструмента коллективного восприятия и дейст­вия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффектив­ным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды [1].

Стратегическое управление представляет собой концепцию функционирования, развития и выживания организации  в условиях нестабильной и изменчивой внешней среды, основанную на применении современных методов управления.

Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии  развития бизнеса. Обычно эти стратегии  называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных стратегий  относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Обычно фирма может прибегать  к их осуществлению, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли [6] .

Выделяют два основных типа стратегий  интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии этой группы реализуются  в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии  диверсифицированного роста:

а) рынки для осуществляемого  бизнеса оказываются в состоянии  насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

б) текущий бизнес дает превышающие  потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно  вложены в другие сферы бизнеса;

в) новый бизнес может вызвать  синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья;

г) антимонопольное регулирование  не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

д) могут быть сокращены потери от налогов;

е)  может быть облегчен выход  на мировые рынки;

ж) могут быть привлечены новые  квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал  имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями  диверсифицированного роста являются следующие виды:

-стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Соответственно существующее производство, остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (например, возможности используемой специализированной системы распределения);

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, потому, что ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличие необходимой суммы денег [6].

Стратегии сокращения

Стратегии этой группы реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, такие как структурная  перестройка и тому подобное. В  этих случаях фирмы прибегают  к использованию стратегий целенаправленного  и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, потому, что в подавляющем большинстве случаев обновление и рост, – взаимоисключающие процессы развития бизнеса [1] .

Выделяется четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в долгосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств, плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения потому, как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Комбинированные стратегии

В реальной практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых   компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.

Процесс реализации стратегии может  быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс, стратегического управления - реализация определённой стратегии  во времени, пере формулирование стратегии  в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство  прогнозирования, исследования, расчёта  и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического  плана позволяет определить следующие  этапы составления стратегического  плана предприятия:

1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя  среда,

б) внутренние возможности.

2) Определение политики предприятия  (целеполагание).

3) Формулирование стратегии и  выбор альтернатив:

а) стратегия  маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия  НИОКР

г) стратегия  производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия  организационных изменений,

ж) экологическая  стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического  плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

1. цели и задачи предприятия.

2. текущая деятельность предприятия  и долгосрочные задачи.

3. стратегия предприятия (базовая  стратегия, основные стратегические  альтернативы).

4. функциональные стратегия.

5. наиболее значимые проекты.

6. описание внешних операций.

7. капиталовложения и ресурсное  распределение.

8. планирование неожиданностей.

Выше описанные стратегии в  значительной степени могут быть применимы для существующих предприятий, имеющих некоторую историю своего развития. Далее будет рассмотрена группа более универсальных стратегий.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом[1] . Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Этап планирования. Компания находится  в состоянии готовности к формулированию  стратегии роста, то есть существует  некоторое совмещение внешних  условий и внутренних возможностей.