Лекции по "Внутрифирменное планирование"

Внутрифирменное планирование. Лекции. 

Лекция 1.

 

В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в связи с тем, что нужно было только выполнять план. Предприятия были как закрытые системы.

В условиях рынка предприятие  работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой.

Особенности внутрифирменного планирования:

1. Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).
2. Нужно опережающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами ( с учетом воздействия внешней среды).
3. Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей деятельности).
4. Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.

Текущий бюджет направлен на:

• Повышение прибыли;
• Снижение издержек;
• Затраты на маркетинг и рекламу.

Стратегический бюджет направлен на:

• Инвестиции в повышение конкурентоспособности;
• Диверсификация (расширение сфер деятельности);
• Повышение доли рынка.

 

Планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения.

 

Конечный итого процесса проектирования – плановое решение.

Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования.

Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.

Формы планирования:

1) период планирования:

• Долгосрочное (> 3 лет)
• Среднесрочное (< 3 лет)
• Краткосрочное (до 1 года)

2) величина привлекаемых  инвестиций:

• Стратегическое
• Текущее (тактическое)

3) иерархия планирования:

• На корпоративном уровне
• На уровне самостоятельных юридических единиц
• Цеховое планирование

Существует также оперативное  планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование.

Методические подходы к планированию:

1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия.

2) Оптимизация планирования (модель Конторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.

3) Адаптивное планирование учитывает  динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.

Процесс планирования включает в себя:

• Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия.
• Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени.
• Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения.

Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей).

Этапы:

1. Анализ состояния предприятия: организационно-экономиеского, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная цель – выявление проблем (несоответствия желаемого и действительного).
2. Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов).
3. Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие – внутренние).
4. Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям.
5. Организация выполнения плана.

Исходные данные:

1. Совокупность сведений о внешней среде.
2. Информация о конкурентах.
3. Состояние производственной среды.

При разработке планов необходимо использовать определенные принципы планирования:

1. Своевременность
2. Обоснованность
3. Целенаправленность
4. Информативность (на верхнем уровне – агрегированная информация)
5. Рациональность
6. Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

 

Лекция 2.

 

Стратегическое планирование

Определяем миссию предприятия (не более 6 строк). Например, занять ведущее положение в России. После определения миссии идет разработка стратегии в виде конкретных целей.

Разработка стратегии:

5. Строгая формулировка стратегических целей.
6. Оценка потенциала.
7. Оценка, диагностика, анализ внешней среды.
8. Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).
9. Анализ стратегических альтернатив.
10. Выбор стратегии.
11. Реализация стратегии.

Стратегии (с т.з. пирамиды управления):

• Корпоративные
• Функциональные
• маркетинговая
• финансовая
• производственная
• кадровая
• развития исследований (НИОКР)

Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяйственная цель.

Эмерсон: «Если не цели, то нет смысла выбирать дорогу».

Цели должны быть:

• реальными и достижимыми;
• измеримыми;
• однозначными;
• конкретизированными и детализированными по подразделениям;
• понятными исполнителям.

Условия определения  цели с учетом:

• объема работ;
• сроков выполнения;
• количества исполнителей;
• возможностей предприятия.

Учет внешних факторов:

• законодательных;
• политических;
• международных;
• финансовых;
• технологических.

Учет внутренних факторов:

• организационных;
• технических;
• деловой философии фирмы.

 

Подходы к разработке стратегического плана:

12. От прошлого к будущему (прогноз).
13. От будущего к настоящему.

Отличительные черты  стратегии:

14. Разработка стратегии не завершается немедленным действием.
15. Для реализации стратегии необходим набор – дерево целей.
16. На основе стратегии разрабатывается стратегический план.

 

В системе дерева целей цели делятся на цели и ориентиры. Существует иерархия между ними: цели – для верхнего уровня; ориентиры – для нижнего. Любая цель имеет двойственный характер.

Когда не нужна стратегия?

Необходимость стратегии  отпадает при выходе на желаемый уровень результатов.

Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.

 

С т.з. рыночных целей  должны быть характеристики:

• доля рынка (желаемая);
• динамика роста доли рынка.

Надо учитывать отношение  собственной доли к доли конкурента. Можно использовать кривые освоения при определении доли рынка.

 

 

   доля

 

цена

 

   Т

Рост доли рынка на 20% требует удвоения производственной мощности каждые 3-3,5 года.

 

Требования к формированию стратегических планов:

• Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров).
• Активное использование методов моделирования (имитационного).
• Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностность) получения результатов.
• Установление резервных мощностей (резервные «подушки безопасности»).

Возможные генеральные цели:

• Повышение уровня конкурентоспособности.
• Обеспечение динамики роста собственной доли рынка.
• Повышение прибыльности и рентабельности.
• Обеспечение социальной защиты работников.

Элементами процесса стратегического планирования являются:

• Анализ внешней среды;
• Построение, формирование целей предприятия;
• Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня с нижним;
• Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом).

 

Лекция 3.

 

Основные функции и задачи стратегического планирования.

Функции:

1. Формирование стратегии развития предприятия.
2. Планирование основных направлений действий.
3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.
4. Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

Задачи:

1. Анализ состояния и перспектив развития рынка.
2. Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий.
3. Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований.
4. Разработка дерева целей.
5. Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям).
6. Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции.

2.1. Разработка целевых  программ по функциональным стратегиям.

2.2. Установление контрольных  цифр для достижения целей.

2.3. Анализ возможностей  диверсификации сфер деятельности (производства) с минимумом затрат.

2.4. Формирование стратегического  бюджета и источников финансирования  (включая графики поступления финансов). Финансирование текущего бюджета.

3.1. Оценка организационно-экономического  и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач.

3.2. Оценка конкурентоспособности  фирмы и продукции.

3.3. Оценка и выбор  маркетинговых программ (под определенные цели).

3.4. Оценка и анализ  необходимого объема инвестиций.

3.5. Оценка возможных  воздействий внешней среды.

4.1. Установление требований  к потребляемым ресурсам и  необходимых количественных объемов.

4.2. Определение источников финансирования.

4.3. Установление межхозяйственных  связей.

4.4. Формирование плана  обеспечения ресурсами с учетом  хозяйственного риска.

 

Причины отторжения неэффективного стратегического планирования:

17. Нарушение баланса взаимодействий между плановыми и линейными руководителями («баланс власти»).
18. Слабость практического механизма реализации стратегического плана. Отсутствие организационно-финансового сопровождения планов.
19. Специфика принятия стратегических решений (её отсутствие).
20. Недостаточная профессиональная подготовка плановых менеджеров и линейного персонала.
21. Текущие авралы, кризисные ситуации.
22. Невыполнение требования к целям.

 

Алгоритм стратегического  планирования:

23. Сбор информации о внешней среде.
24. Анализ состояния рынка и определение стратегических целей и ключевых условий их достижения.
25. Анализ конкурентоспособности фирм и разработка стратегии поведения по отношению к конкурентам.
26. Анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха.
27. Моделирование и анализ воздействия внешних факторов на стратегическое развитие бизнеса и оценка хозяйственного риска.
28. Разработка стратегии и альтернативных путей развития для выбора на альтернативном уровне.
29. Разработка вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий.
30. Анализ эффективности плановых решений.
31. Разработка организационно-финансового сопровождения стратегических планов.

Лекция 4

 

Тема: Прогнозирование в  системе планирования.