Конкуренция и стратегия: основные концепции

- учитывая ситуация, складывающуюся  на рынке розничной продажи  сотовых телефонов, замедляющийся  рост отрасли, руководство компании  диверсифицирует предлагаемый потребителям  товарный ассортимент, добавляя  в него электробытовую технику  и электронику;

- в соответствии с ситуацией  на рынке сотового ритейла,  большая часть инвестиций идет  на поддержание таких ассортиментных  позиций, как цифровая техника  и новых позиций: электробытовая  техника и электроника. Инвестирование  в продажу сотовых телефонов  идет по остаточному принципу.

- компания постоянно анализирует  угрозы и возможности внешней  среды и внутреннюю деятельность  компании, с целью нахождения  новых резервов для роста.

Но аналитики в последнее  время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2009 году прогнозируется рост для  крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее  элементов широкой дифференциации.

Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными  преимуществами, что может занять позицию лидера.

Основное конкурентное преимущество компании «Евросеть» - это возможность  предоставлять такие низкие цены, по которым торговать фирмам-конкурентам  будет просто невыгодно. При этом качество продукции и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам. Систему сбора и обработки  информации по: анализу спроса, анализу  рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной.

Серьезное опасение вызывает финансовое положение компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия  показала наличие зависимости от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать  руководству компании критически подойти  к анализу кредиторской задолженности.

К конкурентным преимуществам  фирмы «Евросеть» можно также  отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной  структуры, способной оперативно реагировать  на малейшие изменения рынка. Ухудшение ситуации в отрасли и положения предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может быть вызвано следующими факторами: - снижением спроса на мобильные телефоны, аксессуары и портативную технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов реализации продукции Холдинга;

- общим падением объемов  производства и снижением темпов  экономического роста;

- ростом жесткой конкуренции  в отрасли мобильной связи  со стороны российских и различных  иностранных операторов сотовой  связи; - экономическими рисками,  присущими Российской Федерации  в целом, включая уровень макроэкономической  нестабильности в стране, наличие  вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно  снижение прибыли компании, либо  ужесточение порядка налогообложения  и доходов.

Однако необходимо отметить, что «Евросеть» учитывает возможные  негативные последствия указанных  рисков и принимает усилия по их преодолению.

Предполагаемые действия компании в случае возможного ухудшения  ситуации:

• пересмотреть маркетинговую политику компании;
• постоянно изучая уровень платежеспособности различных слоев населения, скорректировать ценовую политику компании;
• предложить к использованию предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в иных регионах, в том числе и в СНГ;
• проводить политику повышения качества продукции, разработки продуктов;
• проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора.

Все основные направления  укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая  в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное  относится к неправильному представлению  о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Часто считают, что  привлекательные рынки те, которые  развиваются быстрее всех или  используют совершенные технологии.

Как показывает практика, преуспевающие  и перспективные рынки имеют  высокие входные барьеры, протекции  со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо отметить, что  для многих небольших предприятий  конкуренция сводится к тому, чтобы  быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность  в себе. Но подражать другим  значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление быть первыми  во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто  заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль  всегда является одним из ключевых.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Федеральный закон от 23 июня 1999 г. № 117-ФЗ «О защите конкуренции».
2. Ершова И.В. Конкурентные стратегии / Урал. гос. техн. ун-т. - Екатеринбург: Б.и., 2009.
3. Жигун Л.А. Концепции поведения конкурентов на рынке. - Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2008.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.
5. Майкл Портер «Конкуренция»; М.: «ИД Вильямс», 2011.
6. Майкл Портер «Международная конкуренция», М.: «Международные отношения», 2012.
7. Магомедов З.Г. Основные направления конкурентной стратегии. - М.: Диалог-МГУ, 2007.
8. Морошкин В.А., Буров В.П. Стратегическое управление фирмой в условиях конкуренции. Учеб. пособие. - М.: МЭЛИ; Диалог-МИФИ, 2000.
9. Ноздрев Р.Б. Юриспруденция в ВУЗе: Учебник – М, Юрист, 2001.
10. Романова А.Е. Методы построения стратегии конкуренции фирмы // Дайджест-Финансы. - 2010.
11. Юданов А.Ю. «Конкуренция: теория и практика»; М. : «Гном и К», 2002
12. Яновский А.М. Поведение фирмы в конкурентном пространстве // Экономика и коммерция. - 2011. - N 3.
13. Иващенко О.В. Конкуренция//Компания – 2009. -N22
14. Плюшевич И.П. Фирмы//Секрет фирмы – 2010. –N4
15. Михайлова В.В. Конкурентное преимущество//Эксперт – 2011. –N18
16. Официальный сайт компании «Евросеть» //http://www.euroset.ru