Этапы управления риском

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кафедра Экономики  и менеджмента

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине:

«Риски в современном бизнесе»

На тему: «Этапы управления риском»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение	3
Общие положения Идентификация рисков Классификация рисков Планирование мониторинга, предотвращения и реагирования на риски Мониторинг, предотвращение и реагирование на риски Анализ эффективности управления рисками. Обновление базы рисков	4 7 8 11 12 14 16
Заключение	17
Список литературы	18

 

 

Введение

 

Управление риском – многоступенчатый процесс, который имеет своей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий. Существуют различные финансовые механизмы управления, например страхование, которые обеспечивают компенсацию ущерба, никак не влияя ни на его размер, ни на вероятность наступления. Когда риск (возможный ущерб) неприемлемо велик, необходимо принять экономически оправданные защитные меры. Периодическая (пере)оценка рисков необходима для контроля эффективности деятельности в области безопасности и для учета изменений обстановки.

С количественной точки зрения размер риска является функцией вероятности  реализации определенной угрозы (использующей некоторые уязвимости), а также  величины возможного ущерба.

Таким образом, суть работы по управлению рисками состоит в том, чтобы  оценить их размер, выработать эффективные  и экономичные меры по уменьшению этого размера и затем убедиться, что риски заключены в приемлемые рамки (и остаются таковыми).

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общие положения

Современная экономическая наука  представляет риск как вероятное  событие, в результате наступления  которого могут произойти только нейтральные или отрицательные  последствия. (Если событие предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, и в отдельных изданиях именуется спекулятивным риском, то оно исследовано экспертами не добросовестно. Эти события (а не событие) имеют дуальную природу и всегда (!) могут быть разделены на «шанс» (предполагаемое событие, способное принести кому-либо полезность, выгоду, прибыль) и «риск» (предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб, убыток). Дуальные события могут быть сопутствующими (реализация шанса может повлечь за собой риск или наоборот), взаимоисключающими (игра в орлянку) или независимыми (реализация шанса и риска не зависит друг от друга, а определяется обстоятельствами и неопределенностью). Именно поэтому, в целях создания стройной системы взглядов на риск-менеджмент, следует признать все риски чистыми, а дуальные события определенные как «спекулятивные» подвергать повторному анализу).

Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.

Методы исследования риска весьма разнообразны, поскольку охватывают как теоретические аспекты, так  и практические стороны проявления последнего. В связи с этим, в  данной работе будет рассмотрена  не теория исследования, а значительное внимание будет уделено анализу  и оценке риска на практике.

На рис. 1 представлен общий процесс  управления рисками.

Рис. 1. Общий процесс управления рисками

В процессе управления проектными рисками  осуществляются следующие этапы:

1). Идентификация рисков, на котором строится как можно более полный список рисков, имеющих место в конкретном проекте. В процессе идентификации конкретизируются большинство параметров всех выделенных рисков в перечне их свойств.

2). Категоризация рисков, в процессе которой каждому риску приписывается одна из трёх категорий, влияющая на метод мониторинга, предотвращения и реагирования на риск.

3). Планирование мониторинга, предотвращения и реагирования на риски, результатом которого будут планы мониторинга, предотвращения и реагирования на риски различных категорий. В данных планах должны будут быть прописаны конкретные ответственные за мониторинг лица, описан регламент выполнения работ, приведены конкретные действия по предотвращению или реагированию на риск.

4). Собственно, этап мониторинга, предотвращения и реагирования на риски, который является итеративным и выполняется в соответствии с плановым регламентом. В рамках данного процесса на периодической основе происходит возврат к предыдущим процессам, поскольку для гибкого управления рисками необходимо постоянно перепланировать в связи с изменяющимися условиями.

5). После окончания проекта (его закрытия) необходимо провести процедуру анализа эффективности управления рисками, результатом которой становится аналитическая записка с выводами относительно успешности управления рисками, оценками прибыли/расходов в связи с выполнением процедуры управления рисками, рекомендациями по изменению базы известных рисков.

6). Обновление базы известных рисков, когда в базу вносится новая информация и новые знания, полученные в процессе работы над проектом.

 

2. Идентификация рисков

После организации  проекта руководителем проекта  или риск-менеджером, если этот сотрудник выделен на проект на этапе старта проекта, запускается процесс идентификации рисков. Данный процесс предназначен для составления исчерпывающего перечня (реестра) рисков, с которыми можно столкнуться в процессе работ по данному конкретному проекту. И, соответственно, такой перечень становится главным инструментом мониторинга, предотвращения и реагирования на риски, поскольку в этом перечне кроме наименований самих рисков приводится и постоянно держится в актуальном состоянии вся необходимая для управления рисками информация.

 На следующей диаграмме показан  процесс идентификации рисков (рис. 2).

Рис. 2. Процесс идентификации рисков

После получения исчерпывающего перечня  рисков руководитель проекта или  риск-менеджер должен провести SWOT-анализ для понимания того, как использовать сильные стороны и нивелировать слабые стороны проекта в вопросах предотвращения и реагирования на риски, которые в рамках SWOT-анализа рассматриваются  в качестве «угроз». Результаты SWOT-анализа  ложатся в основу планирования управления рисками.

 

3. Классификация рисков

После первоначального составления  или актуализации перечня проектных  рисков, все риски перечня необходимо классифицировать. Для этих целей  необходимо выбрать для рисков значения таких показателей, как «Вероятность»  и «Степень воздействия». Оба этих показателя имеют три возможных  качественных значения: «Низкая», «Средняя»  и «Высокая».

 Вероятность реализации риска  устанавливается лицом, ответственным  за управление рисками на основании  своего понимания того, насколько  возможна реализация риска в  проекте. Для практических целей  можно пользоваться следующим  правилом преобразования качественных  значений в количественные и наоборот:

– вероятность  «Низкая»: 0 — 25 %;

– вероятность  «Средняя»: 25 — 75 %;

– вероятность «Высокая»: 75 — 100 %.

При выборе значения параметра «Степень воздействия» необходимо пользоваться следующими критериями (табл. 1), если объект воздействия риска является одной из трёх главных целей проекта (бюджет, срок, качество).

 

 

 

 

Таблица 1

Критерии  выбора значений параметра «Степень воздействия»

	Значение параметра «Степень воздействия»
	Низкая	Средняя	Высокая
Бюджет (выход за рамки бюджета)	< 10 %	10 % < … < 50 %	> 50 %
Срок (выход за срок реализации проекта)	< 10 %	10 % < … < 50 %	> 50 %
Качество (несоответствие требованиям  Заказчика)	< 10 %	10 % < … < 20 %	> 20 %

 

Если  риск воздействует на несколько объектов воздействия, то в качестве значения параметра «Степень воздействия» выбирается максимальный из выбранных по вышеприведённой таблице. Например, если риск воздействует на бюджет проекта с возможностью превышения оного на 15 % (Средняя степень воздействия), а на срок проекта с возможностью превышения на год при запланированных полутора годах (Высокая степень воздействия), то в качестве окончательного значения данного параметра выбирается значение «Высокая».

 Если риск воздействует на  какие-либо иные объекты, то  значение параметра «Степень  воздействия» определяется лицом,  отвечающим за управление рисками,  по своему усмотрению, основываясь  на опыте и здравом смысле.

После выбора значений параметров «Вероятность»  и «Степень воздействия» в соответствии со следующей матрицей производится назначение одного из трёх классов  риска.

Таблица 3

Классификация рисков

Степень воздействия Вероятность	Низкая	Средняя	Высокая
Низкая	C	C	B
Средняя	C	B	B
Высокая	B	B	A

Риски класса A («красные риски») являются очень критичными для любого проекта. Таким рискам необходимо уделять максимум внимания, их предотвращению должны быть посвящены  значительные усилия.

 Риски  класса B («оранжевые риски») являются  критичными для высокобюджетных  и краткосрочных проектов и  достаточно серьёзными для остальных  типов проектов.

 Риски  класса C («жёлтые риски») являются  обычными для любых проектов, для их мониторинга и предотвращения  силы и средства распределяются  в соответствии с принципом  экономности — общая стоимость  мероприятий по управлению риском  не должна превышать потенциальных  убытков, помноженных на вероятность  реализации риска.

В соответствии с классификацией рисков (табл. 3) конкретного проекта и их количеством проекту также назначается один и следующих классов:

Высокорискованный проект — проект, в котором имеется пять или более красных рисков, остальных рисков произвольное количество.

Рискованный проект — проект, в котором имеется  пять или более оранжевых рисков, и при этом имеется до пяти красных  рисков, а жёлтых рисков произвольное количество.

Среднерискованный проект — проект, в котором имеется пять или более оранжевых рисков, произвольное количество жёлтых рисков, но красных рисков нет.

Низкорискованный проект — проект, в котором красных рисков нет, менее пяти оранжевых рисков и произвольное количество жёлтых рисков.

Таблица 3

Классификация рисков

Класс проекта	Красные риски	Оранжевые риски	Жёлтые риски
Высокорискованный	≥ 5	Произвольное	Произвольное
Рискованный	> 1	≥ 5	Произвольное
Среднерискованный	Нет	≥ 5	Произвольное
Низкорискованный	Нет	> 1	Произвольное

4. Планирование мониторинга, предотвращения и реагирования на риски

Планирование  мониторинга, предотвращения и реагирования на риски осуществляется в обязательном порядке для рисков категорий A и B, и по усмотрению руководителя проекта  для рисков категории C.

 Для  рисков классов A и B должны  разрабатываться индивидуальные  планы по мониторингу, предотвращению  и реагированию (план МПР) на  риск. Для рисков категории C соответствующие  планы разрабатываются по усмотрению  руководителя проекта. Если в  базе известных рисков соответствующий  риск описан, то для рисков  категории C можно пользоваться  типовым планом реагирования.

 Для  каждого риска, для которого  готовится план МПР, указывается  дата актуальности и лицо, ответственное  за мониторинг, предотвращение и  реагирование на риск. Дата актуальности  определяет, до которого срока  риск остаётся актуальным для  проекта, и для него необходимо  осуществлять все запланированные  мероприятия. При достижении даты  актуальности лицо, ответственное  за данный конкретный риск  вместе с ответственным за  управление рисками и руководителем  проекта (если, конечно, это все  разные люди) принимают решение  о закрытии риска или переносе  даты актуальности.

 Лицо, ответственное за риск, — это  любой сотрудник, за которым  закрепляется задача мониторинга,  предупреждения и реагирования  на данный конкретный риск. Это  может быть сам руководитель  проекта, или риск-менеджер, если  таковой выделен на проект, либо  кто-либо из состава проектной  команды, либо кто-то из руководства  организации или даже со стороны  заказчика. Выделение ответственного  за риск лица должно производиться  официальным назначением и внесением  в проектный план-график работ  всех необходимых задач, запланированных  в соответствующем плане МПР.

 В  плане МПР также должны быть  указаны методы предупреждения  риска, стратегия реагирования  на него и действия по реагированию, если риск наступает. Если стратегией  реагирования является стратегия  принятия риска, то в плане МПР должны быть прописаны конкретные действия по предупреждению и реагированию. Для стратегий «Передача Заказчику», «Страхование» и «Резервирование» в плане МПР и плане-графике работ по проекту должны быть предусмотрены резервы времени и бюджета, достаточные для реагирования на соответствующий риск.