Эффективность деятельности медицинского учреждения: сущность, оценка, методы измерения

 

 

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

Уральский государственный  экономический университет

Факультет сокращенной  подготовки

Кафедра экономики  управления здравоохранением

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

По дисциплине: «Экономика здравоохранения»

На тему: «  Эффективность деятельности медицинского учреждения: сущность, оценка,

методы измерения. »

 

 

 

 

Исполнитель: студ. гр. ЭЗ-11-1 Учанеишвили И.Д.

Научный руководитель: к.э.н. Ошкордина А.А.

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург 2012

 

 

Введение 3

Глава 1. Эффективность  деятельности медицинского учреждения 4

1.1 Системный  подход к выделению процессов  предприятия 5

1.2 Базовая  методика управления процессом 8

Глава 2. Фармакоэкономические исследования деятельности ЛПУ и  аптек 12

2.1 Социологическое  исследование работников ЛПУ  и аптек 12

2.2 Социальный  портрет посетителя аптеки 22

Глава 3. Основные направления маркетинговых исследований эффективности и ассортимента лекарственных  средств аптеки ООО”Бета Живика” города Среднеуральск 30

Заключение 37

Список литературы 39

 

 

 

 

 

Введение

В условиях рыночной экономики, когда на каждом уровне системы здравоохранения  приходится планировать ограниченный бюджет, экономические исследования призваны решать вопросы, связанные  с наиболее оптимальными путями использования  имеющихся в наличии ресурсов, а также планировать дальнейшую политику их применения. С экономической  точки зрения система здравоохранения  включает процесс оказания медицинской  и лекарственной помощи, состоящий  из лекарственного обеспечения (ЛО), врачебного наблюдения, стационарной и амбулаторной помощи с обязательной оценкой результатов  проводимого лечения [1].

Отличительной чертой экономических  оценок является то, что при этом учитываются как расходы на конкретное лечебное действие, так и экономические последствия его проведения. Экономические исследования представляют также интерес для системы здравоохранения и общества в целом в связи с необходимостью: сдерживания роста затрат на здравоохранение; оценки общей стоимости разных методов лечения; профилактики и диагностики; выбора стратегически рациональных медицинских вмешательств и подходов к использованию бюджета; определения “социально-экономической стоимости выделенных денег”. Экономическая оценка – важный источник информации, способствующий принятию правильных управленческих решений предприятиями фармацевтической промышленности, лечебно-профилактическими организациями, а также конечными потребителями [1].

Целью данной работы является оценка эффективности деятельности медицинского учреждения.

 

Глава 1. Эффективность деятельности медицинского учреждения

Руководство компанией требует  постоянного принятия решений по чрезвычайно широкому кругу вопросов: цели фирмы, пути их реализации, управленческие технологии, компетенции персонала, уровень затрат, ценовая политика. Эффективность управленческих решений  во многом зависит от самого подхода  к управлению организацией. Из всего  многообразия управленческих подходов наиболее распространенными являются системный, ситуационный, директивный, процессный [1].

Если компания рассматривается  как социотехническая организационная  система из двух составляющих: внешней  среды и внутренней структуры, представляющей собой совокупность подсистем: цехи, отделы и прочие структурные подразделения, призванные перерабатывать «вход» в  «выход» для достижения поставленной цели, то это говорит о применении системного подхода в управлении [1].

Функционирование организаций, в том числе аптечных, зависит  от целого ряда факторов: социокультурных, технологических, экономических, экологических, политических. Их состояние и соотношение  в определенные временные интервалы различно. Существующая комбинация факторов может способствовать развитию предприятия, а может быть для него угрожающей [2]. Ситуационный подход в управлении организацией состоит в умении руководителя грамотно и адекватно оценивать возникшую ситуацию и определять ключевые параметры ее решения [1].

Принятие решений на основе жесткой регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов, планов и заданий, а также оперативное  руководство с применением методов  принуждения свидетельствуют об использовании директивного подхода  в управлении.

Дифференциация всей деятельности на отдельные взаимосогласованные  процессы и постоянный контроль за ними для достижения максимальной эффективности деятельности организации предусматривает применение процессного подхода в управлении [1, 3].

В настоящее время преимущественным способом управления аптечным предприятием является функциональный подход, т.е. распределение полномочий, обязанностей и ответственности по функциональным подразделениям (отделам) предприятия. Однако международные стандарты серии ISO 9000 рекомендуют в качестве способа управления предприятием процессный подход, который «ломает» функциональные перегородки, существующие на предприятии, и позволяет сконцентрировать усилия всех подразделений на главных целях организации [4].

Для успешного функционирования организация должна определить и  осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, в результате которой  используются ресурсы и выполняются  преобразования входов в выходы, может  рассматриваться как процесс. Часто  выход одного процесса образует вход следующего. Применение в организации  системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов  могут считаться «процессным  подходом».   Преимущество   процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии [5].

 

1.1 Системный подход к выделению процессов предприятия

Любая организация в ходе достижения собственных целей включена в сотни различных процессов. Для всех коммерческих организаций существует определенная совокупность стандартных процессов: процесс управления, процесс закупок (сырья, материалов, услуг других организаций), процесс производства товаров и услуг, процесс сбыта. Таким образом, реализуется основная цель предприятия – получение прибыли [1].

Система процессов предприятия  может быть определена как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих  видов деятельности осуществляемых на предприятии. При использовании данного определения не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Значимо то, что вся деятельность, без исключения, рассматривается в виде процессов [6].

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации  системы взаимосвязанных процессов  может называться «процессным подходом». Такое определение процессного  подхода в ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. Для определения технологии управления процессом необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Организация должна:

• выявить процессы, необходимые для системы менеджмента и их применения внутри организации;

• определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

• определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

• обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

• наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов;

• реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов [7].

В соответствии с методологией функционального моделирования (концепция  IDEFO) иерархия процессов выглядит следующим образом [1]:

• стратегические процессы;

• ключевые процессы;

• процедуры;

• задания.

Процессы, являющиеся в деятельности предприятия основными (когда исключение любого из них влечет за собой не достижение общего

результата), а также процессы, более или менее общие для всех коммерческих организаций, называются стратегическими. Каждый стратегический процесс, в свою очередь, подразделяется на ключевые процессы. Например, управление организацией может делиться на управление ресурсами, управление персоналом, учет (бухгалтерский, налоговый, управленческий), финансовый менеджмент, юридическую экспертизу и сопровождение. Каждый ключевой процесс представляется в виде процедуры, описывающей выдвигаемые для него задания [1].

Процесс представляется в  виде функциональных блоков, которые  преобразуют входы в выходы при  наличии необходимых ресурсов [3]. Это достигается путем привязки системы процессов к функциональным подразделениям предприятия [6] (рисунок 1).

Рис. 1.1 Система процессов предприятия

Привязка процессов к  функциональным подразделениям позволяет  однозначно определить границы процессов  по входам и выходам, выполняемым  функциям подразделений, взаимодействие процессов в рамках существующей системы предприятия, а также владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого из них [6].

 

 

1.2 Базовая методика управления процессом

             Рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении этого понятия.

 

Рис. 1. 2 Концептуальная схема управления процессом

Бизнес-процесс имеет  входы и выходы. Управление процессом  осуществляет его владелец, имеющий  в своем распоряжении все необходимые  ресурсы: персонал, инфраструктуру, программное  и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе. Владелец управляет  ходом бизнес-процесса и несет  ответственность за его результаты и эффективность. Таким образом, в рассматриваемом понимании  процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего  ресурсами, является необходимым условием.

На рисунке 3 представлена схема системы управления предприятием, построенная на основе рассматриваемой  методики управления процессами [6].

 

 

Рис. 1.3 Схема системы управления предприятием, основанная на процессном подходе к управлению: ГД - генеральный директор, Р – руководитель, ВП - владелец процесса, А - средства выполнения бизнес-процесса: документация, регламентирующая ход процесса, Б - средства управления ресурсами процесса: документация, регламентирующая управление ресурсами.

Схема управления предприятием предполагает наличие следующих  средств:

1 - получение оперативной управленческой информации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизированные системы учета);

2 - анализ оперативной информации по процессу его владельцем (регламентирующие документы, содержащие регулировочные критерии

 

процесса; средства автоматизации, например, сигнализация об отклонениях  процесса от нормального хода);

3 - разработка оперативных управленческих решений владельцем процесса, руководителем   и   генеральным   директором (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса, руководителя и генерального директора по принятию решений);

4 - ежемесячный (ежеквартальный) анализ процесса его владельцем и руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечение для анализа; формы отчетности);

5 - разработка мероприятий по улучшению процесса его владельцем и руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий для его улучшения; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

6 - анализ оперативной информации об отклонениях в ходе процесса руководителем и генеральным директором (регламентирующие документы);

7 - анализ информации по выполнению бизнес-процессов предприятия генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД);

8 - разработка мероприятий по улучшению бизнес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и планирования);

9 - анализ внешней среды [6].

Для аудиторов (внутренних или  внешних) процесс, организация или  деятельность, представленные в виде схем, позволяют очень быстро

 

идентифицировать возможные  отклонения в системе. Если четко  обозначить взаимосвязь процедур, это  позволит всем заинтересованным участникам процесса увидеть и определить точки  соприкосновения, найти способы  эффективного функционирования. Таким  образом, становится легче понимать друг друга и определять, избегая  двусмысленностей, процессы или порядок  действий, применяемый в рамках организационной  процедуры или рабочей инструкции [4, 7].

В настоящее время процессный подход используется для управления информационной работой аптеки в организации здравоохранения [3], при разработке фармакотерапевтических рекомендаций по применению лекарственных средств с целью повышения эффективности их использования [6], при разработке системы менеджмента качества в аптечной организации [7].

Применение процессного  подхода в управлении аптечной организацией позволяет снизить издержки обращения, повысить рентабельность и управляемость, уменьшить влияние человеческого  фактора [3].

Таким образом, современная теория менеджмента предполагает переход от управления, ориентированного только на финансовые показатели, к системному (интегрированному) управлению организациями. В стандартах серии ISO 9000 сделан акцент на процессный подход к организации и управлению работами, главная цель которого - избавиться от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям. Перенос центра тяжести с функции на процесс интегрирует все действия (операции), предпринимаемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка.