Диверсификация деятельности предприятия

                                                       Содержание

 

Введение

 

Глава 1 Теоретические основы диверсификации деятельности

 

1.1  Целесообразность диверсификации

1.2 Стратегические подходы диверсификации деятельности. Этапы диверсификации.

1.3 Формирование и управление портфелем недвижимости.

 

Глава 2 Диверсификация на рынке недвижимости

2.1 Краткая характеристика предприятия  АН "Современник"

2.2 Недвижимость Ульяновска

2.3 Роль диверсификации

Глава 3 Особенности инвестиций в недвижимость

3.1 Положительные и отрицательные особенности инвестирования в недвижимость

3.2 Инвестирование в недвижимость и риски

Заключение

 Библиографический список

                

                                                    Введение

   Развитие рынка недвижимости является одним из необходимых условием преобразования экономических отношений любого государства. Россия в целом и Ульяновская область в частности не является исключением.

   Скорейшее решение жилищной проблемы является необходимым для развития экономики, поскольку уровень жизни населения, условия воспроизводства и развития человеческого капитала, интеллектуальный потенциал нации - главные факторы конкурентоспособности страны. Потребность в жилье является одной из базовых потребностей человека, инвестиции в жилье обеспечивают мультипликативный эффект развития экономики в целом, что объясняется особенностями этих такой отрасли экономики как недвижимость: жилье - дорогостоящий товар длительного пользования. С другой стороны, развитие отрасли недвижимости является катализатором развития многих отраслей экономики: отрасли строительных материалов, финансовых услуг, услуг управления недвижимостью. Жилье создает также условия для воспроизводства трудовых ресурсов и косвенно способствует расширению производства.

  Данная тема является актуальной, т.к. в настоящее время, на быстро растущем рынке, существует множество крупных компаний по реализации услуг в сфере недвижимости, имеющих прочную конкуренцию. С учетом высоких темпов роста данной отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, а диверсификация бизнеса - это один из наиболее эффективных путей продолжения концентрации в одном виде бизнеса.

   Объектом исследования является АН «Современник».

   Предметом исследования является формирование и управление портфелем недвижимости.

   Целью данной работы является раскрытие сущности и механизм диверсификации деятельности и формирование портфеля недвижимости АН «Современник».

   В данной работе поставлены следующие задачи:

      1. Рассмотреть понятие диверсификации, причины, виды и этапы.

      2.Обосновать целесообразность диверсификации, ведь в умелых руках данная категория - это верный способ удержаться на плаву и успешно противостоять усилению конкурентной борьбы. К тому же это дополнительный источник извлечения прибыли.

     3. Рассмотреть принципы формирования и управления портфелем недвижимости.

                                                                                                                                             1 Теоретические основы диверсификации деятельности

                                                                                                                               1.1 Целесообразность диверсификации

 

   Диверсификация с лат. diversus (разный) facere (делать) - это одна из форм концентрации капитала, связанная с проникновением ранее специализированных предприятий (промышленных, транспортных, строительных, финансовых и др.) в другие отрасли производства.

   Диверсификация деятельности это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий.

   Диверсификация деятельности важнейшая составная часть структуры современного рынка, оказывающая значительные воздействия на разделение труда, конкуренцию и эффективность производства. Диверсификация бизнеса используется, как правило, на рынках со стабильным спросом и предложением и жесткой конкуренцией со стороны продавца. [3, стр.121]

   Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстро растущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса.

   С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса. [6,стр.54]

   Также хочется отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

    Необходимость участия в диверсификации у конкретного предприятия возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной отрасли выстраивается барьер.

   Такое препятствие может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая функционирует в медленно развивающейся отрасли, то есть возникает антагонизм между темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий. [6, стр.195]

   Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности. Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация.

 

1.2 Стратегические подходы диверсификации  деятельности. Этапы диверсификации

 

   После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

   Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

  1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

  2. Стратегии родственной диверсификации.

  3. Стратегии неродственной диверсификации.

  4. Стратегии исключения и ликвидации.

  5. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

  6. Стратегии многонациональной диверсификации.

   Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние - стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

   Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

     1. Приобретение;

     2. Создание новой компании внутри старой;

     3. Совместное предприятие.

   Приобретение уже существующего бизнеса это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн. др. [11,стр.63]

   Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

   Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград. [11,стр.99]

Стратегии родственной диверсификации

   При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 =5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

   Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. [11,стр.133] 

  Стратегии неродственной диверсификации

   Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

   Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга. [11,стр.160]

            Стратегии исключения и ликвидации

   Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.