Анализ конфликта на предприятии ОАО «Связной НН»

Тактика ухода нередко обнаруживается у "собеседника",что объясняется основным его свойством - "сотрудничество при любых обстоятельствах". "Собеседник" лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее,мысленное противоречие усиливается.

Этот прием чаще всего использует "собеседник", так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая "хорошая война". Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственнным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение.

Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например,начальник отдела, пользуясь своим административным правом,запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает "практик" уверенныцй в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между "собеседником" и "мыслителем", но совершенно исключается в отношениях двух "практиков". Обвиняемый "практик" скорее всего использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того,чтобы "взять реванш" в другой раз".

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

5.План разрешения споров.

При искреннем желании разрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану ведения разговора. Лучше, если с вашим партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен соперник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбранное время и впомещении, где не будет посторонних сведетелей.

Конструктивный спор как сознательно организованное выяснение противоположных точек зрения способствует разрешению конфликтных ситуаций в межличностных отношениях. Методика проведения его достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Она позволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений.

Развитие конструктивного спора должно иметь три четкие и последовательные фазы.

1 фаза - вводная. "Пострадавший" должен сказать, что хочет спросить. Например: "Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали то го-то?"

2 фаза - средняя (собственно спор). Говорите о сути де ла, а  не вокруг да около. Обязательно  отреагируйте на высказанное  недоразумение, критику. Изложите свое  мнение конкретно и четко.

3 фаза - заключительная, когда принимается  решение по вопросу, вызвавшему  противоречие. Признайте свою ошибку  или докажите обратное. Найдите  у другого что-нибудь приятное, положительно его характеризую  щее.

6.Типичные ошибки, возникающие  в споре.

В процессе ведения спора могут обнаруживаться положительные и отрицательные тенденции. Первые облегчают его ход,вторые заводят в "тупик".

Рассмотрим типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта и пути их решения.

II. Анализ конфликта  на предприятии ОАО «Связной НН»

 

1.Сущность конфликта: где, когда и почему произошел конфликт.

Конфликт — прогнозируемое явление, подверженное регулированию.

Во-первых, конфликтное взаимодействие отличается тем, что противостояние в нем выразителей несовпадающих интересов и целей служит для них одновременно и связующим звеном.

Во-вторых, любой участник конфликтного противостояния так или иначе должен аргументировать свою позицию, обосновывать притязания и мобилизовывать силы для реализации выдвигаемых им требований.

Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне. 

 

Компания «Связной» – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальный дистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильной связи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России.

 

 

2. Анализ  конфликтной ситуацию: структура, модель, динамика.

 

 

В феврале 2007 г. в офисе ОАО «Связной НН» произошел конфликт между главным специалистом отдела розничных продаж и руководителем данного отдела. Его причиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификой работы отдела розничных продаж. В тоже время в самом отделе уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, главный специалист перешел к резкой критике действии нового руководства. Такой отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.

Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны главного специалиста и учесть ее в свой работе.

Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах.

 

    

 

 

  Структура:

 

 

 

 

 

 

П – предмет конфликта.

S1 и S2 – стороны конфликта (субъекты).

М1 и М2 – мотивы конфликта.

ОК1 и ОК2 – образы конфликтной ситуации.

Р1 и Р2 – позиции конфликтующих сторон.

П - назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела.

S1 – главный специалист отдела розничных продаж.

S2 – руководитель отдела.

М1 – отметить низкую профессиональную подготовку руководителя.

М2 – в данном случае мотива нет, т.к. руководитель является пострадавшим.

ОК1 – индивидуально-психологические особенности личности (нарушение принятых в социальной группе правил взаимоотношений, нарушение этики общения).

ОК2 – низкая профессиональная подготовка (неспособность принять адекватное решение).

Р1 – резкая критика действия нового руководства.

Р2 – игнорирование критики со стороны специалиста.  

 

 

Модель:

 

Психологический антагонизм. В данном случае конфликт строится на личной неприязни главного специалиста отдела розничных продаж к руководителю отдела. Если посмотреть на ситуацию предвзято, то можно увидеть в его поведении лишь намерения сделать «назло». Зная о том, что претензии главного специалиста основаны лишь на обиде, руководитель считает, что нет повода их предусматривать в своей работе. 

 

Динамика:

 

1) Предконфликтная стадия. Выявляются оппоненты (руководитель и главный специалист) и причинная обусловленность конфликта.

2) Конфликтная.

3) Послеконфликтная. Улаживание конфликта, итоги, оценка результатов.  

 

 

3. Стиль конкретного поведения на предприятии.

 

Уклонение. Характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта. В данном случае проблема, вызвавшая столкновение, не представляется руководителю отдела существенной, предмет расхождения, по его мнению, мелочный, основан на вкусовых различиях, не заслуживает траты времени и сил.

 

 

 

 

4. Методы профилактики конфликтов.

 

Проведенный анализ управления в ОАО «Связной НН» показал, что урегулирование конфликтов, происходящих в компании, возложено на руководителей отделов. В силу того, что на руководящие должности в ОАО «Связной НН» в основном выдвигаются люди с более низших позиции, руководители отделов зачастую не имеют достаточного опыта в управлении коллективом, а тем более в разрешении конфликтов. Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки вновь назначаемых руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт. Бизнес-тренинги направлены на то, чтобы для руководителей, прошедших данную психологическую подготовку, разрешение любого конфликта перестало являться чем-то сложным, потому что они информационно и психологически готовы к его эффективному разрешению. А правильное понимание сущности конфликта, усвоенное на тренингах, позволит руководителю отличить его от других психологических явлений (например, состязательности), определить причины и разработать соответствующий план разрешения возникшего конфликта.

 

 

 

5. Методы разрешения конфликта.

 

Во время конфликта между руководителей и главным специалистом, большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми. Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы». В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод главного специалиста в другой отдел. В этом случае решаются две задачи. Во-первых, главный специалист получает должность помощника руководителя в другом отделе, например в отделе информационной службы и секретариата. Во-вторых, отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение. Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения.

чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека; формулирование критической оценки; признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку; выстраивание позитивной перспективы на будущее. 

 

 

 

6. Ваш взгляд на данный конфликт.

 

В результате исследования конфликта на предприятие ОАО «Связной НН», мы пришли к выводу, что данный конфликт произошел в следствие личной неприязни главного специалиста к руководителю отдела. Резко высказавшись  в сторону действий руководителя, он тем самым попытался сделать ему «назло» и показать, что сам бы лучше справился с этой должностью. Мы полагаем, что резкая критика руководства в данном случае не уместна. Если же главный специалист действовал из положительных побуждений, то высказывания надо преподавать в более мягкой форме.

 

 

 

 

Вывод.

 

В проектном задание был проведен анализ межличностного конфликта между руководителей и главным специалистом отдела розничных продаж. Наиболее приемлемым способом разрешения данного конфликта является компромисс, то есть сознательное прекращение конфликта обеими сторонами. Однако следует заметить, что данный компромисс возможен только при разграничении работ руководителя и главного специалиста. То есть разрешение конфликта возможно лишь в том случае, когда амбиции обеих участников конфликта будут удовлетворены – руководитель может утвердить себя в качестве начальника только в том случае, если главный специалист не будет настраивать коллектив против него. В тоже время главному специалисту необходимо дать шанс занять руководящее место. В противном случае, без этих изменений после временного затишья, конфликт между этими людьми вспыхнет вновь. Другой проблемой стоящей перед компанией ОАО «Связной НН» в управлении конфликтами, является недостаточная компетентность руководителей в разрешении конфликтных ситуации. Поэтому эффективной мерой для решения данной проблемы является введение в политику управления персоналом компании различных тренингов и семинаров для руководителей с целью психологической подготовки к разрешению конфликтов.