Построение корпоративной культуры в МНК

Транснациональной компании, которая учитывает культурные ценности определенной страны и успешно действует  в мультикультурном окружении мира, придется сформировать свою собственную  уникальную микрокультуру. Ее организационная  модель будет отражать синергию разнообразных  макрокультур, в которых ей приходится функционировать, а также различные  управленческие подходы к бизнесу, правительству и народу. Следовательно, деловая активность в международном  масштабе требует создания новой  организационной культуры, приспособленной  к мультикультурным реалиям.

Многонациональная структура  становится конгломератом организационных  культур. Например, в результате приобретений и слияний корпорация может создать  множество зарубежных филиалов. В  таком случае головной офис будет  во многом определять организационную  культуру своих филиалов, но каждый из филиалов, в свою очередь, будет  воздействовать на корпоративную культуру головного офиса.

В зависимости от имеющегося опыта взаимодействия с внешним  окружением МНК приспосабливается  к господствующей национальной культуре. Берн Терпстра выделяет пять факторов, которые необходимо учитывать в  международном бизнесе:

Культурная изменчивость (непостоянство) – скорость, с которой  меняется ситуация в макрокультуре. Например, чем более турбулентна (нестабильна, переменчива) макрокультура, тем более непредсказуемы в ней  все деловые операции. В таком  окружении внутренняя структура  и все процессы в организации  должны будут находиться в состоянии  готовности к быстрому приспособлению к переменам. Подобная ситуация потребует  открытых каналов коммуникации, децентрализованных методов принятия решений, господства местной экспертизы (предпочтения местных специалистов и их знаний происходящего).

Культурная сложность  – категория из области сравнения  высоко- и низкоконтекстуальных культур (см. классификацию Холла). Она требует  реакции корпоративных руководителей  на скрытые (завуалированные) и открытые (явные) проявления макрокультуры.

Культурная враждебность – степень опасного для корпоративных  целей и ценностей воздействия  местных условий на организацию. В зависимости от того, как в  господствующей национальной культуре воспринимается данная транснациональная  корпорация, отношение социального  окружения (в частности, сотрудничество, политический климат, предоставление материальных и человеческих ресурсов, капитала или демонстрация доброй воли) может быть от предельно доброжелательного  до крайне недоброжелательного. В ответ  отношение организационной культуры может также быть разным: от интеграции и сотрудничества до принятия жесткой  линии поведения и окончательного ухода с этого национального  рынка.

Терстра подчеркивает, что  предыдущие три фактора проявляются  внутри культур, а последующие два  можно наблюдать среди макрокультур.

Культурная разнородность  – степень несхожести культур. Многонациональным  корпорациям легче иметь дело с достаточно однородными культурами, например, МНК со штаб-квартирой  в Великобритании предпочла бы ограничиться странами Британского Содружества. Когда же культуры неоднородны и  несоразмерны, головной организации  сложно координировать действия филиалов и их сотрудников. В таких случаях  приходится создавать более дифференцированное управление и полусамостоятельные  децентрализованные подразделения.

Культурная взаимозависимость (взаимосвязь) – степень чуткости одной культуры к восприятию условий  жизнедеятельности другой культуры. Этот фактор может проявляться в  экономической зависимости от других стран по части сырья, оборудования, поставок; в заимствовании новой  технологии и производственных процессов; в подозрительном и настороженном  отношении ко всем проявлениям корпоративной  культуры со стороны национальной и  т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Взаимозависимость культур в современном мире (как национальных, так и субкультур в рамках одной национальной культуры) становится все очевиднее с каждым днем и проявляется на всех уровнях жизнедеятельности человечества, в частности в профессиональной сфере. Многонациональные корпорации стали неотъемлемой частью российской жизни. Насколько готовы эти компании к интеграции в русскую культуру? Как добиться успешного взаимодействия культур внутри многонационального коллектива? Как научиться максимально использовать во благо работающих в ней людей и страны в целом тот союз национальной и корпоративной культуры, который неизбежно возникает при появлении многонациональных организаций? Как целенаправленно сформировать такую корпоративную культуру, которая могла бы соединить в себе ценности великой русской культуры и накопленный за годы успешной деятельности опыт зарубежных компаний, чтобы объединить коллектив и сделать работу более эффективной? Эти и многие другие вопросы интересуют сегодня руководителей и сотрудников как российских организаций, так и многонациональных корпораций, представленных на российском рынке.

Подводя итоги, необходимо еще  раз отметить, что корпоративная  культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию  и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными  экономическим и технологическим  развитием, спецификой российского  законодательства и менталитета, а  также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению  эффективности деятельности корпорации.

Благодаря полученному опыту  межкультурного общения мы смотрим  на мир шире и терпимее относимся  к культурному своеобразию других людей. А если это сопровождается теоретическим изучением феномена культуры, мы не только получаем представление  о том, как улучшить взаимоотношения  с людьми, но реально осознаем воздействие  собственной культуры на нас, наше мировосприятие и поведение. Культурное воспитание может не только свести к минимуму культурный шок и увеличить опыт межкультурного общения, но и способствовать профессиональному росту и эффективности  организации в целом. Культурная чуткость должна научить нас тому, что культура и поведение –  это понятия относительные, а  следовательно, мы должны быть менее  категоричными и более терпимыми  в человеческих взаимоотношениях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисенко И.А. Инновационный менеджмент: управление интеллектуальной собственностью. Воронеж: Воронежский университет, 2003. – 63 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2001.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
4. Международный менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. Пивоварова С.Э., Баркана Д.И., Тарасовича Л.С., Майзеля А.И. СПб.: Питер, 2000.
5. Полукаров В.Л. Основы менеджмента.М: КНОРУС, 2008. – 240 с.