Анализ конкурентной стратегии развития Гостинично – развлекательного комплекса «Чайка»

5. Борьба имеет тенденцию  к усилению, когда уход из отрасли  становится дороже, чем продолжение  конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (уход с рынка в более "дорогой"), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль [6, с. 138].

6. Конкуренция принимает  острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов и ресурсов. Такие различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям.

Рассмотренные факторы  и их реальное проявление убедительно  свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой  среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований [7, с. 5].

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно определить наиболее слабые стороны конкурентов.

Сбор всех данных, необходимых  для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому  часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

– количественная, или  формальная, информация;

– качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает следующие аспекты:

– организационно-правовая форма;

– численность персонала;

– активы;

– доступ к другим источникам средств;

– объемы продаж;

– доля рынка;

– рентабельность;

– руководители фирмы;

– наличие и размеры  филиальной сети;

– перечень основных видов услуг;

– другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят  от того, кто их оказывает, в сфере  туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:

– репутация конкурентов;

– известность, престиж;

– опыт руководства и  сотрудников;

– частота трудовых конфликтов;

– приоритеты на рынке;

– гибкость маркетинговой  стратегии;

– эффективность продуктовой  стратегии;

– работа в области  внедрения на рынок новых продуктов;

– ценовая стратегия;

– сбытовая стратегия;

– коммуникационная стратегия; организация маркетинга;

– контроль маркетинга;

– уровень обслуживания клиентов;

– приверженность клиентов;

– реакция конкурентов  на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. Поэтому  должны учитываться:

– место отрасли в системе народного хозяйства;

– конкурентная среда  в самой отрасли.

Для решения первой задачи можно использовать концепцию национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре понятия, на основе анализа которых, он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1. Параметры, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3. Параметры спроса – это показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями или поставщиками данной отрасли. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности, которые поставляют необходимые компоненты. Например, интерьер гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания, компоненты транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования. У каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими. Например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей.

В эту модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные  события и действия правительства. Под случайными событиями подразумеваются: изобретения; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресурсы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства.

Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ конкурентной среды в самой отрасли в  различных странах показал, что процесс формирования и развития конкурентоспособности предприятий подчиняется определенным закономерностям. Для этого был введен термин "отраслевой кластер", под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

В основе исследования конкурентоспособности туристского предприятия лежит метод сравнительного анализа. Он показывает, какое из сравниваемых туристских предприятий лучше работало на рынке и получило лучший результат по показателю проданных туров. Но применение этого метода в отношении туристских предприятий, которые не являются прямыми конкурентами, практически не имеет смысла.

Конкуренция между туристскими  предприятиями является необходимым  условием для их нормального функционирования. Она позволяет разрабатывать новые турпродукты и улучшать качество услуг [3, с. 144].

Лишь немногие рынки  товаров и услуг относятся  к категории пионерных или  быстро растущих. Чаще встречаются  рынки зрелые, где не наблюдается  существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где объемы продаж, на которых постепенно падают. Большинству российских предприятий сейчас приходится работать - именно на таких внутренних рынках, как потребительских товаров (особенно непродовольственных), так и промышленных изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост экономики и на этой основе увеличение доходов населения и инвестиционной активности в производственном секторе хозяйства. Пока же отечественные предприятия должны суметь сохранять и на нынешних "тяжелых" рынках те объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от полной технической деградации и финансового краха.

Деятельность на таких  рынках достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самый сложный период в этом цикле - стадия перехода, когда завершается фаза роста продаж товара, то есть он уже куплен (или регулярно приобретается - если это товар повторяющихся покупок) половиной и более потенциальных потребителей.

В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, а прибыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует все больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для фирмы в такой ситуации - неверный выбор коммерческой стратегии.

Но переход рынка  в стадию зрелости или сжатия вовсе не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продажи, неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии фирма может вполне успешно работать и на таком рынке и более того - теснить конкурентов.

Мировой опыт позволяет  рекомендовать предприятиям выбирать в таких ситуациях одну из трех возможных конкурентных стратегий: аналитика; дифференцированного защитника; низкозатратного защитника. Но следует иметь в виду, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех предприятий, которые обладают большой или по крайней мере прибыльной долей в одном или нескольких сегментах рынка и стоит задача защитить эту рыночную позицию.

Модели стратегий "аналитика" и "защитника" образуют общую логику поведения предприятий, действующих на рынках, где завершилась стадия перехода. В рамках этой логики предприятие должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии. Для зрелых рынков можно рекомендовать одну из трех возможных стратегий: углубленного проникновения; расширения использования; расширения рынка. Выбор между ними должен, естественно, основываться на анализе условий, в которых действует фирма; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей фирмы.

Выбор той или иной стратегии предполагает комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где объем реализации товаров достаточно устойчив.

Поиск дополнительный ниш  рынка - один их эффективных вариантов  конкурентных стратегий для российских предприятий.

Конкуренция является важным фактором рыночной экономики. Конкурируют между собой товары, представленные на рынке, производители этих товаров -фирмы, отрасли, страны. Поэтому конкуренция и конкурентоспособность рассматривается в разных аспектах: товаров, товаропроизводителей.

Мировой опыт, описанный  и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М.Портера, свидетельствует о наличии  трех основных подходов к обеспечению  конкурентоспособности:

• превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

• дифференциация товаров  или услуг, направленная на создание у покупателей представления  о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия  дифференциации);

• фокусировка на узкой  нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации).

Фирмы придают большое  значение своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности фирмы менеджера и маркетологи пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Оценка конкурентоспособности  фирмы на конкретном рынке или  его сегменте должна основываться на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Такая оценка должна содержать  следующие показатели: потребность  в капиталовложениях фактических  и на перспективу как в целом, так и по отдельным видам продукции  и конкретным рынкам; ассортимент  конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость ("продуктовая дифференциация"); набор рынков или их сегментов для каждого продукта ("рыночная дифференциация"); потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о фирме у покупателей; выпуск высококачественной и надежной продукции; постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой; добросовестное и четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.