Проектирование торговых зон магазина

На основании парных комбинаций, записанных в ячейке СИВ, необходимо разрабатывать стратегию, направленную на укрепление сильных сторон организации за счет возможностей внешней среды. Например, сильной стороной организации является ее высококвалифицированный персонал, при этом на рынке наблюдается рост спроса на товарымагазина. В этой ситуации целесообразно выбрать стратегию роста, которая позволит использовать потенциал персонала и увеличить долю рынка магазина за счет растущего спроса.

Парные комбинации, записанные в ячейке CЛB, могут быть положены в основу разработки стратегии, которая позволит усилить слабые стороны магазина за счет возможностей внешней среды. Например, слабой стороной магазина является устаревшее торговое оборудование, а государство проводит политику поддержки предприятий розничной торговли, внедряющих в свою деятельность новое оборудование и современные технологии, путем предоставления налоговых льгот и низкопроцентных кредитов. В этой ситуации целесообразно применять стратегию технологического обновления торгового процесса.

Если парная комбинация располагается в ячейке СИУ, то стратегия должна быть направлена на устранение внешней угрозы за счет сильных сторон магазина. Например, снижение доходов населения в условиях кризиса является несомненной угрозой для магазина, так как может привести к снижению спроса на его товары. В этой ситуации можно использовать такие сильные стороны магазина, как эффективная маркетинговая деятельность. Для парных комбинаций, находящихся в ячейке СЛУ, необходимо предложить стратегию, способную не допустить ухудшения состояния слабых сторон организации под воздействием внешних угроз. Например, торговая марка магазина является малоизвестной, и при этом на рынке ожидается появление сильного конкурента. В этой ситуации можно применить стратегию агрессивногомаркетинга, которая позволит в короткие сроки «раскрутить» торговую марку магазина, но при этом потребует больших дополнительных затрат.

При разработке стратегии  на основании WOT-анализа необходимо помнить, что внешние угрозы могут переходить в возможности и наоборот. Например, если возможностью сумеет раньше воспользоваться конкурент, то для магазина она может стать угрозой. Или наоборот, если магазин вовремя заметит внешнюю угрозу и сумеет ее предотвратить, это даст ему возможность усилить свою позицию по отношению к конкурентам.

Кроме того, можно провести факторный анализ конкурентного окружения предприятия розничной торговли.

В этом случае целесообразно провести сравнительный  анализ конкурентов по следующим  факторам:

месторасположение магазина, при этом критериями оценки могут  служить такие характеристики, как  территориальное расположение магазина (центр города или окраина), транспортная и пешеходная доступность, наличие конкурентов в зоне пешеходной доступности, наличие и размер парковки;

клиентопоток (количество человек в час), при этом важно, чтобы замеры клиентопотока у  конкурентов проводились в одно и то же время, предположим, в среду с 15.00 до 17.00, так как количество покупателей в выходные дни больше, чем в будни, а в вечернее время больше, чем в утренние часы;

ассортиментная матрица. При оценке этого фактора необходимо сопоставить структуру ассортиментной матрицы в различных магазинах;

по наличию (отсутствию) якорных арендаторов и их количеству;

качество обслуживания потребителей. Данный фактор можно проанализировать с помощью метода «тайного покупателя», когда специально обученный человек с вымышленной клиентской историей приходит в магазин и наблюдает, как к нему отнесутся продавцы или другие сотрудника магазина. Предположим, молодой человек, придя в магазин компьютерной техники, играет роль «бедного студента», которому нужен компьютер, или небогато одетая женщина приходит в ювелирный салон с целью приобрести подарок и т.д. Сценарии могут быть абсолютно различными, основная их цель — посмотреть, как персонал магазина будет исполнять свои обязанности в той или иной ситуации;

дизайн магазина. При  оценке данного фактора лучше  обратиться к экспертам (архитекторам, дизайнерам), которые могут сравнить дизайн магазинов-конкурентов;

цена. При анализе данного  фактора в качестве исследуемых  выбираются несколько товаров, которые  представлены в каждом из конкурирующих  магазинов, и сравнивается цена на этот товар в разных торговых точках. При этом необходимо понимать, что в качестве объекта исследования необходимо выбрать не просто товар, например стиральную машину, а товар определенной торговой марки, конкретного производителя и одной и той же модели. Только в этом случае мы можем сравнивать ценовую политику разных магазинов.

Результаты данного  исследования можно свести к балльной оценке, когда каждый фактор в зависимости  от своей характеристики оценивается определенным количеством баллов. В результате, суммируя баллы по всем исследуемым факторам, можно оценить уровень конкурентоспособности магазина.

Можно предложить следующую градацию факторов по баллам.

Месторасположение магазина оценивается максимально высоким  баллом (5), если оно отвечает всем критериям, т.е. располагается в центре города, имеет собственную вместительную  парковку, не имеет конкурентов в зоне пешеходной доступности, имеет хорошую транспортную и пешеходную доступность. Если магазин не отвечает только одному из этих критериев, его месторасположение оценивается 4 баллами и т.д. Магазин, который не отвечает ни одному из этих критериев, за свое местоположение получит 1 балл. 

Клиентопоток магазина оценивается в баллах в зависимости  от своего значения. Допустим, 1 балл —  до 50 чел/ ч; 2 балла — 50—150 чел/ч; 3 балла  — 150—250 чел/ч; 4 балла — 250— 350 ч/ч; 5 баллов — 350 и более чел/ч.

При оценке ассортиментной матрицы необходимо определить базовые  товарные группы, которые должны присутствовать в магазинах исследуемого формата, и, исходя из соответствия ассортиментной матрицы базовому варианту, присвоить  соответствующие баллы. Допустим, если в магазине отсутствует более 50% товарных групп по сравнению с базовым вариантом, ему присваивается 1 балл, если более 25% — 2 балла, еслиассортимент магазина соответствует базовому — 3 балла, если ассортиментная матрица магазина наряду с базовыми товарными группами включает дополнительные товарные группы, которые составляют не более 25% от базового варианта, — 4 балла, если удельный вес дополнительных товарных групп превышает 25%, — 5 баллов. То есть, если ассортимент магазина не более чем на 25% отклоняется от базового варианта, как в меньшую, так и в большую сторону, то он приравнивается к базовому.

Наличие известных якорных  арендаторов может оцениваться  следующим образом: 1 — отсутствие известных арендаторов; 2 — наличие  от 1 до 5 известных арендаторов; 3 —  наличие 5-10 известных арендаторов; 4 — наличие 15-20 известных арендаторов; 5 — наличие свыше 20 известных арендаторов.

Ценовую политику магазина необходимо оценивать, принимая в расчет формат, в котором работает магазин, и целевую аудиторию, на которую  он ориентируется. Если магазин ориентирован на низкодоходный сегмент и работает в формате магазина-дискаунтера, используется схема: чем ниже уровень цен в магазине, тем более высокий балл ему присуждается. Если же речь идет о магазине, ориентирующемся на высокодоходный сегмент и предлагающем к продаже элитные товары, высокая цена может рассматриваться как элемент престижа, и фактор цены можно исключить из анализа, так как он не будет определяющим при выборе потребителя.

Обслуживание покупателей  и дизайн интерьера могут оцениваться  следующим образом: 1 — очень плохо; 2 — плохо; 3 — удовлетворительно; 4 — хорошо; 5 — очень хорошо.

Результаты данного  исследования для наглядности целесообразно  занести в табл.

 

Таблица

Сравнительный анализ конкурентов по факторам конкурентоспособности, баллы

Факторы конкурентоспособности	Конкуренты
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
Месторасположение	4	3	5	2	3
Клиентопоток	4	4	5	3	3

 

Ассортиментная матрица	3	4	4	3	3
Наличие известных якорных  арендаторов	5	3	4	3	3
Уровень цены	4	2	4	3	2
Дизайн интерьера	4	2	3	3	4
Уровень обслуживания покупателей	4	5	3	4	2
Итого	28	23	28	21	20

Таким образом, в данном примере лидерами являются 1-й и 3-й  конкуренты, а аутсайдерами — 4-й  и 5-й.